Rozmowa z Miroslavem Rakowskim, prezesem T-Mobile Polska
Panie prezesie, w jakim języku będziemy rozmawiali?
Możemy po angielsku, czesku lub po polsku?
A skąd ta znakomita znajomość polskiego?
Z życia (śmiech) … Po pierwsze pochodzę z Czeskiego Cieszyna, a więc z pogranicza, gdzie standardem była dwujęzyczność. Miałem przyjaciół po polskiej stronie, oglądałem polską telewizję. Po drugie, pracowałem już w Polsce przez rok na początku tego stulecia dla koncernu kosmetycznego Coty. Wtedy też była okazja na podszlifowanie języka polskiego.
Zna Pan zapewne wyniki badań przeprowadzone przez CBOS w Polsce, z których wynika, że najbardziej lubianymi sąsiadami dla Polaków są Czesi.
Bardzo się cieszę z tych wyników badań. To jest budujące tym bardziej, że mieliśmy sporą konkurencję, bo przecież Polska ma aż siedmiu sąsiadów.
Tajemnicą poliszynela jest, że T-Mobile straciła dużą część rynku i to głównie poprzez „skomplikowaną sytuację właścicielską”. To duże wyzwanie wyprowadzić firmę na spokojne wody?
Jak by to miało dotyczyć wyprowadzenia na spokojne wody, to nie byłoby to duże wyzwanie. Problem z akcjonariuszami zakończył się na początku tego roku. Ale wprowadzenie firmy tam, gdzie kiedyś była to jest rzeczywiście duże zadanie. I to będzie trwało chwilę, zanim odzyskamy pozycję lidera. Bo straciliśmy naprawdę wiele. Posłużę się tutaj porównaniem sportowym. To tak jakby jechał Pan w wyścigu kolarskim i do czołówki w pewnym momencie ma pan 10 minut straty. Jest szansa na dogonienie liderów, ale potrzeba więcej czasu i dłuższego dystansu… Najpierw firma musi nabrać masy mięśniowej, wzmocnić się, bo inaczej odpadnie się z zawodów na pierwszych kilometrach.
Lubi Pan porównywać biznes do sportu?
Tak, bo sport ma dużo wspólnego z biznesem, myślę o sposobie uprawiania i dążenia do obranych rezultatów. Nie tylko, jako sposób na zarabianie pieniędzy, ale jako sport, jako dyscyplinę sportową. Siebie w tym pozycjonuję, jako trenera dbającego o kondycję i wytrzymałość.. Tak, aby jego zawodnicy mieli dobrą kondycję, wytrzymałość i byli zmotywowani do zdobywania medali, a najlepiej pierwszego miejsca. Tak też definiuję moją rolę i moje zadania.
Ma Pan już swoja kadrę?
Nie ma takiej dyscypliny sportu, która mogłaby wykorzystać kadrę, którą ja zarządzam. Bo ja mam 5,.5 tysiąca świetnych zawodników… Ja cenię sobie bardzo gry zespołowe, jak piłka nożna czy hokej. W tych dyscyplinach wiele zależy od lidera, na którego się gra.. Ale czasami też niewiele od niego zależy, bo sam przeciwko drużynie nic nie zdziała. Dlatego czuję się jak odpowiedzialny trener, ale i zarazem lider zespołu, praktyk dbający o rzetelność i odpowiedni poziom i to bez względu na sezon.
Czy czuje się Pan jak uzdrowiciel firmy?
Przede mną postawiono konkretne zadania i cele. Jak podnosi się te rękawice, to znaczy, że zgadzam się z tymi celami. I ja się zgadzam. To jest wyzwanie, w pewien sposób także uzdrowicielskie. Nikt nie mówił mi, że firma ma być numerem 1, ale jako fighter sam sobie stawiam takie wyzwanie, i taki cel. I oczywiście zrobię wszystko, aby ten cel osiągnąć.
Numer jeden jest zwycięzcą, numer dwa już jest przegranym..
Dla mnie zostanie numerem jeden jest wynikiem i rezultatem. O wiele bardziej cenię sobie wyznaczenie drogi, którą należy wybrać, aby ten sukces osiągnąć. I tu znów nawiążę do sportu, że niektórym udaje się być numerem jeden raz, bo biorą „prochy” i zdobywają medal, który później się im odbiera. I już nie powtórzą tego wyniku. I tu trzeba konsekwencji, żeby osiągnąć cel, sukces i utrzymać go na wiele lat.
A jaka była Pana droga zawodowa do prezesury T-Mobile?
Po ukończeniu Uniwersytetu Technologicznego w Brnie, rozpocząłem pracę, jako przedstawiciel handlowy w Gillette Czechy. Od początku byłem związany ze sprzedażą. W Gillette sprzedawałem maszynki do golenia, i sukcesywnie nabierając doświadczenia, piąłem się w górę. Następnie los rzucił mnie do koncernu kosmetycznego Coty. Miałem okazję pracować w Czechach, na Słowacji i w Polsce. W Polsce jak już wspomniałem spędziłem ponad rok. Kiedy wróciłem do Czech rozpocząłem kolejny etap mojego managerskiego życia, tym razem w T-Mobile Czechy, gdzie zostałem dyrektorem sprzedaży. I tu znowu los sprawił, że w listopadzie ubiegłego roku znów wylądowałem w Polsce, tym razem, jako CEO polskiej Telefonii Cyfrowej.
Sprzedaż jest Pana żywiołem? Każdy sprzedawca jest tak dobry jak jego ostatni raport. To powoduje, że jest to stresujące zajęcie na dłuższą metę.
Tutaj ważne są predyspozycje i talent dany od Boga. A powiem nieskromnie, że wiem, z czym to się je. Mam doświadczenie. Znów będę się posiłkować przykładami ze sportu. Są piłkarze, którzy dużo trenują i nigdy nie będą czempionami. A inni mniej trenują i wszystko im wychodzi.
Ma Pan swoje tajemnice, myki, które pan stosuje w zarządzaniu, aby było skuteczne?
Tak mówią na mieście? To są plotki i dementuję te doniesienia. Nie ma tajemnic. Trzeba mieć wiedzę i intuicję. I oczywiście odrobinę szczęścia. Przez parę lat pracowałem, jako coach. Dlatego znam temat także z drugiej strony. Techniki, które pozwalają, aby wyniki firm, w których się pracuje naprawdę były dobre, i odpukać w niemalowane…. Ale to się udaje. Może i dlatego, że wiem z własnego doświadczenia jak ważny jest margines swobody. Dlatego pozostawiam zawsze duży obszar wolności w poruszaniu się moim współpracownikom. To jest moja zasada, ale i racjonalna przemyślana taktyka. Jest sporo dyrektorów, którzy chcą decydować o wszystkim. I na wszystko mieć bezpośredni wpływ. Sterować bezpośrednio. A to jest iluzoryczne, bo na dłuższą metę tak się nie da. Istnieją granice. Nie może być tak, że taki człowiek pracuje 12 godzin na dobę, 7 dni w tygodniu przez 30 dni. I jeszcze do tego rezygnuje z wakacji. Ta kumulacja powoduje to, że w pewnym momencie jest się wypalonym. I alternatywą jest pozostawienie wielu spraw kompetencji ludzi, którzy są fachowcami i upoważnienie ich do podejmowania decyzji. Trzeba być oczywiście przekonanym, że taką wiedze posiadają i są skuteczni. Ja to nazywam management by coaching.
Daje Pan zadanie i czuwa Pan dyskretnie czy ono jest wykonywane?
Staram się nie wyznaczać mentorsko zadań. Określam cel, który jest do osiągnięcia i to w bardzo konkretny sposób. Nie rysuję też ścieżki jak ten cel osiągnąć. Jeżeli celem jest powrót na pozycję lidera, to nie mówię tego dosadnie, że zrobimy to i to, aby zostać liderem. Staram się zadawać pytania, co możemy zrobić, żeby zostać numerem jeden? Sądzę, że lepszą metodą jest stawianie pytań, swoistej giełdy pomysłów, niż wyznaczanie z góry przyjętej metody działań. Dzięki temu wzrasta kreatywność, poczucie współuczestniczenia w projekcie i współodpowiedzialności, która dalej przekłada się na wiele bardzo pozytywnych procesów w firmie. Ja staram się zawsze stawiać dużo pytań… W związku z tym, że nie jestem ekspertem w sprawach technicznych, budowania sieci, finansów, zawsze konsultuję z kompetentnymi ludźmi moje decyzje.
To zamiast coś narzucać wyzwala Pan wolne elektrony, kreatywność swoich podwładnych?
Dokładnie tak. Oczywiście nie zawsze, bo w sytuacjach krytycznych staram się przejąć stery okrętu, ale z zasady korzystam z konsultacji. Uważam, że skuteczne zarządzanie jest mixem wszystkiego. Znam managerów, którzy są despotami i mają znakomite wyniki. Inni korzystają z porad konsultantów i też im się udaje. Dlatego uważam, że jest to jest mix wielu spraw, które należy uwzględnić, aby uzyskać pozytywny efekt.
To jaki system zarządzania najbardziej Panu odpowiada?
Dla mnie priorytetem zawsze jest wolność podejmowania decyzji i odpowiedzialność za to, co robię.
To chyba nie w korporacji?
Jak miałbym związane ręce, to nie potrafiłbym pracować, być skutecznym i zmotywowanym. Nie wyobrażam sobie, że narzuca mi się z góry pewne rozwiązania. Tak kiedyś w korporacjach było i nie zawsze się sprawdzało. Ta wolność powoduje, że korporacje idą do przodu, managerowie nie mają związanych rąk, mają wolność. W naszym przypadku dysponujemy potężnym potencjałem ponad pięciu tysięcy mózgów, a to już potęga.
Niektórzy twierdzą, że jeżeli w tym procesie współtworzenia nowych projektów i rozwiązań
w korporacjach, w tej giełdzie pomysłów, aktywnie uczestniczą pracownicy to następnie chcą aktywnie te procesy realizować, w pełni się z nimi identyfikują.
To jest dokładnie to, o co mi chodzi. I niewykonanie takiego zadania powoduje u tego człowieka wyrzuty sumienia. Ale wielu managerów nie potrafi zmienić sposobu myślenia z klasycznego – ufam, ale kontroluję. Bo jak daje się pracownikowi wolną rękę a następnie kontroluje to on to czuje i czuje się zawiedziony. Feedback może być bardzo mocną formą kontroli, ale nieobiektywną. Takie proste pytanie jak się czujesz z tym, co zrobiłeś? Są różne odpowiedzi, super albo nie do końca dobrze. Dlatego można postawić inne pytanie, co byś zrobił inaczej? Nawet, jeśli to było dobre czy złe… I on myśli w tej chwili. No zrobiłbym tak…, Ale co ci stoi na przeszkodzie żebyś tak zrobił? I odpowiedzialność zawsze pozostaje po drugiej stronie. Ona nie może być ignorowana.
Z naszego doświadczanie wiemy, że jeżeli ma się u siebie ludzi, z którymi się osiąga sukces, to przechodząc do kolejnej firmy zabiera się ich ze sobą.
Nigdy mi się to nie zdarzyło, nie uprawiam takich praktyk. Ja nie mam problemu ze zmianą pracowników. Nie uważam, że ktoś pracował i świetnie sprzedawał kosmetyki w innej branży będzie świetnym dyrektorem np. komunikacji wewnętrznej i ja mam go zatrudnić tylko, dlatego, że go znam. Mam zupełnie inne podejście do tego tematu. Opieram się przede wszystkim na fachowcach. Bo chodzi o to, żeby struktura firmy była wydajna i optymalna, a nie o to żeby jednostka była optymalna. Jeżeli firma ma dobre wyniki, a PTC zawsze miało dobre wyniki, to nawet, jeżeli straciła dużo, to i tak w tej niekorzystnej atmosferze dużo zawojowali. Jak spoglądam na kadrę kierowniczą, to stwierdzam, że kadra managerska, która jest u nas jest znakomita. Ja nawet muszę się dzisiaj przyznać, że byłem pozytywnie zaskoczony, jak dobrą kadrę tutaj zastałem. Oczywiście, że przy każdym nowym prezesie są niepokoje, ale ta kadra jest dobra i tę szansę wykorzystała i wykorzystuje. Ale to nie znaczy, że nie dokonujemy zmian. Jeśli coś nie pasuje do nurtu i całego obrazu to zmieniamy. Ale zawsze byłem i pozostanę zwolennikiem delikatnych, ale precyzyjnych chirurgicznych cięć…
Czy nie sądzi Pan, że rynek usług telekomunikacyjnych jest rynkiem nasyconym.
On jest nasycony w jednej swojej istotnej części do używania głosu, do komunikacji. Niektóre składowe tego rynku są w powijakach. Ja dzisiaj poszedłbym o zakład, że wasze pismo za parę lat też będzie się ukazywało w formie elektronicznej. Technologie zmieniają się w zawrotnym tempie, a telekomunikacja jest w to włączona. Nie jesteśmy w stanie zatrzymać tego procesu, i dlatego trzeba się w ten proces włączyć, żeby nie być outsiderem.
Myśli Pan o telewizji?
Telewizja też będzie wyglądała nieco inaczej w przyszłości. To będzie raczej telewizja on demand, życzeniowa. Dzisiaj już to tak działa, że możemy sobie wybierać filmy, newsy, i to nasz wybór zadecyduje o telewizji przyszłości.
Czyli jedno z nowych źródeł przychodu dla państwa to będzie telewizja?
Nie telewizja, tylko przekazywanie danych. Cokolwiek pod tym się kryje. Właściwie to przekazywanie danych stwarza nieskończone możliwości. Mamy czasopisma, mamy telewizje, mamy radio, jest cała sfera danych związanych ze służbą zdrowia, telemedycyna, telebankowość, jest tego bardzo dużo i ze wszystkich dziedzin życia. Tam gdzie w grę wchodzi jakakolwiek komunikacja to jest szansa na potencjalny biznes.
Emporia wprowadza to dość skutecznie, monitoring przez telefon, specjalny telefon dla seniorów?
Operator telekomunikacyjny jest postrzegany, jako ten, który powinien robić wszystko. My znamy się na sieci, ale aplikacje do tej sieci, powinna robić strona trzecia, zainteresowana i kompetentna. My znamy się na sieci i będziemy ją rozwijać. Są segmenty biznesowe, które nas interesują i tam będziemy bardzo aktywni. Ale ta cała telemedycyna, kiedy sobie wstrzyknąć insulinę, zbadać ciśnienie krwi etc, jest wdrażana i już istnieje. Nie przez nas zostało to stworzone, ale przez, jak wspomniałem strony trzecie. Uczestniczymy w działaniach integracyjnych jak choćby w telemetrii, czytnikach gazu, prądu i wody. Taki czytnik będzie nas informował, gdzie i kiedy zaoszczędzić na poborze energii. Ale następny obszar to Automotive bussines. Samochody jeżdżą i komunikują się między sobą. I informacje np. o korkach trafiają do serwera, gdzie się analizuje natężenie ruchu. Jest korek w Warszawie, gdzie jest, i jak go omijać. Smart navigation. Żeby ta nawigacja była dynamiczna,a nie statyczna. Dzisiaj jedziemy samochodem, mapa gps ma parę lat i nagle okazuje się, że jesteśmy nie wiadomo gdzie.
Pana wywiad dla naszego pisma pokrywa się czasowo z rebrandingiem. Na mieście mówi się, że latem będzie zmiana nazwy marki na T-Mobile. Co to zmieni dla milionów klientów?
Z tym pytaniem się już oswoiłem. Dla każdego klienta coś innego. To wszystko będzie zależało od ludzi. Są zwolennicy jednej marki auta i nigdy nie kupią innej. A jak się zerknie, co ma w środku to, każdy będzie chwalił swoje. I nie ma na to żadnego logicznego wytłumaczenia: dana marka po prostu nie pasuje do ich wizerunku. Era jest postrzegana, jako brand bardzo biznesowy, mocny technologicznie, ale straciła poprzez przeróżne okoliczności wiele ze swojej atrakcyjności. To jest ciągle atrakcyjna panna, ale trzeba ją stanowczo bardziej uatrakcyjnić. I my wiemy jak to zrobić. Bo Era nie była niestety i nie jest brandem międzynarodowym. Nie znaczy to, że będzie gorzej lub lepiej, sieć pozostaje ta sama, ludzie ci sami, i serwis z wysokiej półki. Dostaną nowy instrument – wartości, którymi będą się kierowali. Będzie to marka bardziej dynamiczna, bardziej wesoła….
W kontekście rebrandingu pojawiły się informacje, że będzie to sporo kosztowało.
A o jakich sumach się mówi?
Różnie od 100-160 milionów złotych.
Z kosztami przy takich operacjach zawsze należy się liczyć. Pytanie, co w zamian, co to przyniesie. Chyba nie myśli Pan, że tego nie zbadaliśmy. Wiemy, ile na tym zarobimy i w jakim czasie. Proszę mi wierzyć, że żaden właściciel nie dopuściłby do zainwestowania x milinów złotych bez rzetelnej kalkulacji, co z tego będzie miał. Dla zarządu i pracowników został stworzony bardzo rzetelny bussines case. Wynika z niego, że jest szansa na progresję, na nakręcenie biznesu, żeby pokazać dalsze horyzonty rozwoju… Wreszcie pojawia się także szansa dla klientów, okazja na pokazanie naszych możliwości, produktów i oferty. Nic tak nie powoduje zainteresowania jak nowy produkt.
Czy zamierzacie Państwo pozyskać klientów bardziej nowoczesnymi rozwiązaniami czy ceną usług?
Ten brand T-Mobile ma międzynarodowo zdefiniowane trzy wartości. Pierwsza to simplicity. Na rynku polskim jest bardzo skomplikowany system taryf, podejścia do klienta i trudno się w tym wszystkim połapać. Będziemy się starać to zmienić. Następna to innowacyjność. Wszystko, co jest innowacyjne, musi być lansowane przez T -Mobile w przyszłości. Będziemy zawsze chcieli zaskakiwać pozytywnie naszych klientów. A trzecia wartość to kompetencja. Przez tę wartość rozumiemy, że znamy się na tym, co robimy. I jeśli będziemy się chwalić, ze mamy najlepszą sieć internetową, to zrobimy wszystko, aby była rzeczywiście najlepsza.
Czy rebranding może być pomocny w osiągnięciu ambitnych celów, powrotu na pozycje lidera?
Dla laików, taki proces może się wydawać banalny. Dla fachowców proces rebrandingu jest chyleniem czoła dla jego wykonawców. Przy takim przedsięwzięciu oczywiście zakładamy, jako jeden z efektów spodziewanych, promocję marki. Ale jest jeszcze wiele procesów ubocznych. Obserwujemy niezwykłe wręcz zaangażowanie naszych współpracowników w proces zmiany marki. Ten duch, który kiedyś wyparował powrócił, w ważnym momencie dla firmy. Energia, która teraz wyzwalają z siebie nasi pracownicy jest godna podziwu i zapewne nie pójdzie na marne.
Czy zamierzacie Państwo wzorem Austrii i Niemiec być sponsorem polskiej ligi piłkarskiej?
T- Mobile sponsoruje ligę w Austrii, Niemczech, na Węgrzech i Czechach. Czy będziemy sponsorować ligę polską, tego jeszcze nie wiem, ale zapewne jak dojrzeją takie pomysły powiemy o tym państwu. Ale zdaje sobie, ze może to być trudny temat ze względu na partnerów, czyli związki piłkarskie, które muszą wyrazić zgodę, a związki piłkarskie wszędzie są trudnym partnerem.
A jakie plany inwestycyjne?
To ważny temat dla każdego operatora telekomunikacyjnego – inwestycje w sieci. W tej chwili mamy dwa wielkie projekty, jeden z Orange Polska, gdzie wspólnie kompletnie wymieniamy sieć na nowe technologie. W międzyczasie powstało wiele nowych budynków i nowych dróg. Zmianie ulega zasięg i pokrycie sygnałem. W Warszawie to nie jest problem, ale na terenach wiejskich, gdzie powstają duże fabryki to może być problem. Metro, parkingi podziemne, nasze technologie muszą obejmować swoim zasięgiem te inwestycje. I to jest proces stały, końca nie widać. Ciągła optymalizacja sieci. A z drugiej strony wzrośnie, jakość rozmów.
W jaki sposób?
W Warszawie to już działa, system HD Voice. Są już do tego przystosowane telefony i jakość rozmów jest znakomita. To jest naturalna, jakość rozmów jeden do jeden. Bardzo się cieszą koledzy z radia, bo będzie inna, jakość rozmów i korespondencji zagranicznych i krajowych.
Wprowadził Pan nowe zwyczaje, zniknęły krawaty u pracowników?
Wy też nie nosicie krawatów. Ale wychodzę z założenia, że jeżeli brand ma korespondować z naszą filozofią to też tak muszą wyglądać ludzie firmujący te markę. To musi być spójne z filozofią, którą się propaguje.
Co lubi Miroslav Rakowski?
Zegarki – IWC, Zenith, Sunto sportowe
Pióra – lubię zwykłe pisaki. Mam Montblanc, ale trzymam go w domu, bo się boję, że go zgubię
Ubrania – szyję na miarę u znakomitych krawców w Pradze
Wypoczynek – na Śląsku jest super. Na Wyspach Kanaryjskich gram w golfa i nurkowanie w Egipcie. Kocham Argentynę.
Kuchnia – polska kuchnia, polskie zupy, ogórkowa i wysokiej, jakości piwo. Mięso w każdej postaci.
Samochód – Ja Audi, żona Volvo z napędem na cztery koła
Hobby – sport, nurkowanie, piłka nożna, golf, narciarstwo.
