Gdy w pracy dochodzi do złamania jakiejś zasady, pierwszym odruchem lidera jest szybkie działanie. Reakcja firmy wydaje się oczywista: ukarać winowajcę i iść dalej. Ale rzadko jest to takie proste.
Michael J. Gill, adiunkt ds. badań nad organizacją w Saïd Business School na Uniwersytecie Oksfordzkim, pokazuje, że ludzie łamią zasady z bardzo różnych powodów. Niektórzy robią to dla osobistych korzyści; inni, aby pomóc klientom lub współpracownikom. A czasami otoczenie popycha ludzi do przekroczenia pewnych granic.
Z raportu „ Globalne badanie etyki biznesu 2023 ” przeprowadzonego przez Ethics & Compliance Initiative wynika, że 65% pracowników na całym świecie zaobserwowało niewłaściwe postępowanie w pracy, w porównaniu z 60% w 2020 roku. W Stanach Zjednoczonych ponad połowa pracowników zgłosiła przypadki łamania zasad. Wcześniejsze badania wykazały znacznie niższe wskaźniki, co sugeruje, że problem narasta.
Gill zaczął zgłębiać ten temat, słysząc to samo pytanie od firm: Dlaczego tak się dzieje? Jego praca dzieli niewłaściwe postępowanie na cztery typy: egoistyczne, czyli mające na celu pomoc samemu sobie; prospołeczne, czyli mające na celu pomoc innym; korupcyjne, czyli motywowane presją; oraz motywowane, czyli zachęcane w imię właściwego postępowania. Większość organizacji traktuje je wszystkie w ten sam sposób, co stanowi problem, ponieważ łamanie zasad może być korzystne. Na przykład pracownik, próbując udobruchać niezadowolonego klienta, może przyspieszyć realizację zamówienia, nawet jeśli polityka firmy tego nie wymaga.
Zanim ukarasz osoby łamiące zasady, liderzy powinni zadać sobie dwa kluczowe pytania: Czy zachowanie było konstruktywne, czy destrukcyjne? Czy wynikało z indywidualnego wyboru, czy z sytuacji? „Jeśli pierwszym krokiem jest ukaranie kogoś, możesz rozwiązać doraźny problem, ale nie dostrzec prawdziwej przyczyny. A to może zaszkodzić firmie w dłuższej perspektywie” – mówi Gill. „Lepszym podejściem jest mniejsza reaktywność i większa ciekawość”. Rekomenduje on kilka sprawdzonych praktyk rozwiązywania przypadków łamania zasad w pracy:
Zrozum, co się stało
Zanim wyciągniesz wnioski, porozmawiaj z osobami zaangażowanymi w sprawę. Zapytaj, dlaczego doszło do naruszenia zasad – i zrób to w sposób, który nie będzie konfrontacyjny i pozwoli na odniesienie się do realiów sytuacji. Na przykład, czy zachowanie osoby naruszającej zasady było prospołeczne, czy korupcyjne? Ta ocena wydaje się oczywista, ale często tak się nie dzieje. Wielu liderów zakłada, że zna już odpowiedź, a wielu pracowników zakłada, że zostaną osądzeni bez względu na to, co powiedzą.
Dlatego ton ma znaczenie. Jeśli pracownicy myślą, że Twoim celem jest zrozumienie, znacznie bardziej prawdopodobne jest, że usłyszysz, co naprawdę się dzieje. Takie podejście z czasem buduje zaufanie i pomaga liderom zrozumieć presję stojącą za decyzjami ludzi. Przenosi również rozmowę z obwiniania na uczenie się, co prowadzi do lepszych rezultatów dla wszystkich.
„Jeśli twoi ludzie uznają, że mają kłopoty, zamkną się w sobie, ale jeśli pomyślą, że próbujesz zrozumieć, co się stało, zanim wyciągniesz ostateczne wnioski, istnieje większe prawdopodobieństwo, że się otworzą” – mówi Gill.
Oddziel intencję od wpływu
Nie wszystkie przewinienia są sobie równe. Jednak kiedy ludzie uważają, że ich intencje nie mają znaczenia, albo przestają osądzać, albo zaczynają ukrywać swoje działania. A kiedy każdy błąd jest traktowany jako działanie w interesie własnym lub korupcja, uczą się grać bezpiecznie lub milczeć. Rezultatem jest mniejsza inicjatywa, mniejsza przejrzystość i mniej możliwości wczesnego rozwiązywania problemów.
Jeśli jednak pracownicy widzą, że dobre intencje są doceniane — nawet jeśli rezultaty są niezadowalające — chętniej podejmują mądre ryzyko i mówią głośno, gdy coś wydaje im się nie tak.
Zwróć uwagę na wzorce
Pojedyncze incydenty mogą być mylące; wnioski można wyciągnąć z wzorców. Jeśli reguła jest stale łamana, zazwyczaj wskazuje to na coś poważniejszego, na przykład na nierealistyczną, niejasną lub sprzeczną z tym, za co pracownicy są nagradzani. Powtarzające się naruszenia mogą być formą informacji zwrotnej o tym, gdzie system nie jest zgodny z pracą. Na przykład, pracownik, który regularnie kupuje artykuły biurowe od nieautoryzowanego dostawcy, aby uzyskać lepszą cenę, narusza politykę, ale jego celem jest oszczędzanie pieniędzy firmy, a nie wzbogacenie się. Gdy liderzy zauważą taki schemat, często warto dokładnie przyjrzeć się regule.
Odkryj to, czego ci nie powiedziano
Wiele przypadków zaobserwowanego niewłaściwego postępowania nigdy nie dociera do wyższych szczebli. Pracownicy mogą go nie zgłaszać, a menedżerowie mogą nie eskalować. Dlatego liderzy potrzebują innych sposobów, aby zrozumieć, co się dzieje, takich jak ustanowienie anonimowych kanałów zgłaszania, poświęcenie więcej czasu na monitorowanie realizacji zadań lub po prostu zadawanie szerszych pytań na temat polityki firmy i jej restrykcyjności.
Liderzy mogą traktować te sygnały jako system wczesnego ostrzegania. Drobne obejścia, ciche skróty i nieformalne rozwiązania często pojawiają się, zanim pojawią się poważniejsze problemy. Zwrócenie na nie uwagi pomaga dostrzec, gdzie w systemie narasta presja. Na przykład, regulamin firmy może wymagać zatwierdzenia odpowiedzi obsługi klienta przez menedżera przed ich wysłaniem. W praktyce jednak klienci mogą oczekiwać szybkich odpowiedzi, a uzyskanie akceptacji może powodować opóźnienia i frustrację. Kiedy liderzy zapewniają taką przejrzystość, rzadziej są zaskoczeni i mają większe szanse na rozwiązanie problemów, zanim się zaostrzą.
Usuń przyczyny łamania zasad
Jeśli dobrze wykonasz poprzednie kroki, zidentyfikujesz główne przyczyny, które mogą prowadzić do niewłaściwego postępowania, w tym złe zachęty, niejasne zasady lub presję, która popycha ludzi w złym kierunku. Teraz nadszedł czas, aby znaleźć systemowe rozwiązanie problemu. Skupienie się wyłącznie na konkretnej osobie może poprawić zachowanie w krótkiej perspektywie, ale nie zawsze rozwiąże problem, który je powoduje.
Nie oznacza to jednak, że zasady nie mają znaczenia. Wielu zasad nigdy nie należy łamać, nawet z powodów prospołecznych czy społecznych. Inne jednak mogą wymagać ponownego rozważenia, doprecyzowania lub zastosowania z większą elastycznością. Liderzy, którzy reagują z ciekawością, a nie z założeniami, mają znacznie większe szanse na powodzenie.
„Niewłaściwe postępowanie nie zniknie” – mówi Gill. „Prawdziwym celem nie jest szybsze wykrycie problemu. Chodzi o lepsze jego zrozumienie”.
„Trenuj intencję, ale egzekwuj granice”
