„Bez względu na to, co zrobimy, po prostu nie możemy wyciągnąć naszych pracowników z tej mentalności silosowej”. Frustracja w głosie dyrektora naczelnego spółki notowanej na DAX, z którą rozmawiałem w zeszłym tygodniu, była wyraźna. Narzekania na mentalność silosową w firmach, która w ogromnym stopniu utrudnia tworzenie wartości, nie ustają – i trwają od lat. Wydaje mi się, że mentalność silosowa stała się powszechną chorobą w firmach.
Kwestia terapii
Obraz tej szeroko rozpowszechnionej choroby nie jest przypadkowy: nie mniej jest skarg na przykład na wysokie ciśnienie krwi, choć diagnoza jest zwykle łatwa, a wiedza o jej pochodzeniu i skutecznych środkach zaradczych jest znana od dawna. Jednak zarówno w przypadku mentalności silosowej, jak i wysokiego ciśnienia krwi, ustalenia te są w dużej mierze ignorowane podczas wdrażania. I tak patrzę na wpół rozbawiony, na pół przerażony, jak firmy, zamiast zastosować skuteczne środki, wielokrotnie uciekają się do rodzinnego pakietu Motivan , aby namaścić chęć swoich pracowników do współpracy – mimo że mieli już kilkukrotnie doświadczenie, że takie apele nie przynoszą żadnych zmian nawet po dziesięciokrotnym zastosowaniu. Wręcz przeciwnie, prowadzi to do zwiększenia poziomu cierpienia.
Kwestia cierpienia
W co prawda nieco starszym badaniu Haysa przeczytałem, że 86 procent wszystkich pracowników w zespołach obserwuje konflikty w ustalaniu priorytetów zadań liniowych i projektowych – typowy efekt mentalności silosowej. A 76 procent uważa, że zarządzanie interfejsami organizacyjnymi jest niezwykle czasochłonne – to samo.
Liczby te oczywiście nie stanowią dowodu, ale podkreślają powszechny charakter tego schorzenia. Twierdzę nawet, że – jak wyjaśniałem tu niedawno – rzekomy niedobór wykwalifikowanych pracowników mógłby zostać zmniejszony o połowę za jednym zamachem, gdyby możliwości istniejących wykwalifikowanych pracowników nie zostały zmarnowane, między innymi przez nadmiar mentalności silosowej. Od lat w Niemczech rośnie liczba stanowisk pracy, które nie dodają wartości dodanej. Jest ono coraz bardziej kontrolowane, koordynowane i administrowane. Ale tym, czego naprawdę potrzebuje ten kraj, jest większa produktywność. Wystarczający powód, aby zastanowić się, dlaczego firmy w dalszym ciągu konsekwentnie polegają na nieskutecznych środkach zaradczych. Doszedłem do jednego wniosku: chodzi o myślenie.
Kwestia myślenia
Jednak wbrew temu, co zakłada większość ludzi, nie jest to uparte trzymanie się przez pracowników mentalności silosowej. Raczej wynika to z podstawowego założenia myślenia wielu menedżerów: „Firmę tworzą ludzie”. To założenie jest intuicyjnie logiczne i absolutnie mainstreamowe: odpowiada temu, co menedżer ma dziś do powiedzenia, jeśli nie chce wyjść na mizantropijnego szowina. Dlatego też każda misja firmy na pewno zawiera zdanie w stylu: „Nasza firma odnosi sukcesy tylko dlatego, że zatrudnia tak wybitnych ludzi”.
Oznacza to, że ludzie są tym, kim są: albo na szczycie, albo na flopie. A jeśli rezultaty współpracy zwykle kończą się porażką, musi to wynikać z tego, że przynajmniej jedna z zaangażowanych osób nie chce lub nie jest w stanie. Ważne jest, aby go znaleźć, a następnie zabrać się do zadania. Na przykład namaść Motivanem. Jest to jednak całkowicie nieadekwatne spojrzenie na firmę, gdyż oznacza całkowite pominięcie istotnego czynnika wpływającego na współpracę.
Kwestia kontekstu
Prawdą jest, że w firmie ludzie spotykają się w celu współpracy. Firma nie powstaje jednak z biologicznej czy wirtualnej obecności ludzi, ale raczej z ich specyficznej komunikacji między sobą. Ta komunikacja z kolei kształtuje zachowanie.
Ponieważ JAK zachowuje się dana osoba, jest niezwykle zależne od kontekstu. Mały przykład może to zilustrować: Ta sama osoba, która na stadionie piłkarskim głośno wykrzykuje swój entuzjazm dla napastnika, nie zrobi tego w operze, nawet jeśli tenor będzie znakomity. Zaufanie wpływa na sukces firmy. Jednak badanie pokazuje, że wielu pracowników nie ufa swojej firmie, a zwłaszcza kierownictwu Jeśli więc chcesz zmienić zachowanie ludzi w swojej firmie, nie musisz zmieniać ludzi, ale kontekst. Jeśli brzmi to dla Ciebie zbyt abstrakcyjnie, chciałbym opisać praktyczny przypadek.
Kwestia współpracy
Wyobraź sobie, że Annegret z działu XY zwraca się do Justusa z HR: Znów potrzebne jest szkolenie z umiejętności sprzedażowych, a dział HR powinien to zorganizować. Może Justus ma jeszcze kilka pytań, ale może nie. Tak czy inaczej on i jego współpracownicy zaczynają szukać odpowiednich usługodawców, natomiast dział specjalistyczny w osobie Annegret zajmuje się codzienną pracą i czeka na odpowiedź Justusa.
Jakiś czas później wychodzi zza rogu promieniując radością z ofertą wybraną według wszelkich zasad sztuki HR – i jest całkowicie zaskoczony, że Annegret nie jest entuzjastycznie nastawiona. Zamiast tego wyszukuje błędy w różnych zakątkach koncepcji szkolenia i prosi o przeróbkę.
Gra powtarza się jeszcze raz lub dwa razy, aż Annegret w końcu przyjmie ofertę – nie dlatego, że pasuje idealnie (wciąż nie jest), ale z grzeczności lub dlatego, że wykonano już tak wiele pracy.
Sukces szkolenia nieuchronnie pozostawia wiele do życzenia. Ostatecznie obie strony są niezwykle sfrustrowane, mimo że Justus i Annegret naprawdę się postarali. Kiedy sprawy idą źle, pojawiają się dodatkowe oskarżenia: Justus się nie postarał, albo Annegret jest po prostu trochę „oldschoolowa”.
Kwestia symetrii
Jest to typowy przykład tzw. interfejsu asymetrycznego: jedna z dwóch stron, kontrolowana strukturalnie, musi włożyć we współpracę znacznie więcej niż druga. To norma w klasycznych silosach.
Natomiast to, czym jest symetryczny interfejs, można zaobserwować na co dzień we współpracy między firmami: do wspólnego garnka współpracy wkładają coś, co obie uważają za równie wartościowe: dostawca swojej usługi, a kupujący odpowiednią zapłatę. Jeśli jedno z nich nie robi wystarczająco dużo – na przykład w postaci słabych wyników lub złych praktyk płatniczych – współpraca szybko się kończy. Organizacje powinny ostrożnie podchodzić do fundamentalnych przemian; w końcu chodzi o ludzi. Jeśli nie da się uniknąć procesu zmian, należy przestrzegać kilku podstawowych zasad. Zakończenie współpracy w spółce jest co do zasady niemożliwe. A apele o lepszą współpracę nie zmieniają asymetrii. Przeciwnie.
W przypadku Annegret i Justusa generator cynizmu uruchamia się, gdy tylko usłyszą: „Po prostu porozmawiajmy ze sobą więcej, a następnym razem będzie lepiej”. Oboje wiedzą z doświadczenia, że ten przepis nie pomaga w walce z powszechną chorobą mentalności silosowej. Jak mogłoby to pomóc, gdyby kontekst strukturalny – pierwotna przyczyna – pozostał bez zmian. Od tego właśnie powinna zacząć firma.
Kwestia uzdrowienia
Symetrię można osiągnąć na przykład pozwalając Justusowi najpierw podać piłkę Annegret: „Czy potrzebujesz szkolenia w zakresie umiejętności sprzedaży? Świetnie, w takim razie napiszesz szczegółowo program nauczania i na tej podstawie będziemy szukać usługodawcy, który zrealizuje z Tobą ten program.” Dział specjalistyczny musi i może dostarczyć swoją część, aby HR mógł ją wykonać. Promuje to współpracę strukturalną i w konsekwencji ogranicza mentalność silosową. To, jak faktycznie może wyglądać symetryzacja, różni się w zależności od interfejsu. Rozwiązywanie tego jest wyczerpujące i nie podlega podatkowi od przyjemności, ale w rzeczywistości jest korzystne.
Kwestia szczepień
Wiele powszechnych chorób z przeszłości, takich jak polio czy tężec, uważa się obecnie za w dużej mierze wyeliminowane. Niestety nie mogę dawać zbyt wielu nadziei, jeśli chodzi o myślenie silosowe, po prostu dlatego, że demontaż wszystkich silosów nie miałby sensu. To, co z pewnością możesz zrobić, to złagodzić cierpienie mentalności silosowej za pomocą odpowiednich środków…
