Strategia śniadaniowa – Zasada japońska wprowadzania towarów na rynek

Wprowadzając coś nowego na rynek, wiele firm stosuje sztywny plan. Często wygląda to tak: najpierw znaleźć lukę rynkową; następnie, wykorzystując rozległą wiedzę techniczną, opracować najlepsze rozwiązanie; wyposażyć produkt w jak najwięcej funkcji; a na koniec wprowadzić go na rynek z wielką pompą. To rygorystyczne i oparte na danych. A jednak często kończy się to niepowodzeniem. David Schonthal, profesor strategii, innowacji i przedsiębiorczości na Uniwersytecie Northwestern, oraz autor Matt Alt zbadali przyczynę tego zjawiska. Przeszukali cały świat – i ostatecznie znaleźli kluczowe wskazówki w Japonii.

Tam, jak piszą obaj autorzy, rozwój produktów od dziesięcioleci odbywa się według innych zasad niż w wielu innych miejscach. Wiele z najbardziej znanych japońskich produktów opiera się na pięciu zasadach. Schonthal i Alt są przekonani, że ci, którzy je wdrożą, mogą odnieść większy sukces również na Zachodzie. Oto pięć zasad – w skrócie:

Większość ludzi ceni wygodę bardziej niż szczegóły techniczne – a inteligentne firmy wiedzą, kiedy muszą konsekwentnie spełniać życzenia klientów. Przełomowe innowacje rzadko kiedy podążają za podręcznikami. Pojawiają się, gdy programiści myślą wbrew intuicji.

Weźmy na przykład Game Boya: w 1989 roku Sega, NEC i Atari wyposażyły ​​swoje przenośne konsole do gier w najnowsze kolorowe ekrany i procesory. Inżynier Nintendo, Gunpei Yokoi, obrał odwrotne podejście: wyposażył Game Boya w monochromatyczny ekran LCD i przestarzały już procesor. Mimo to urządzenie odniosło ogromny sukces – i stało się najlepiej sprzedającą się konsolą wszech czasów. Dlaczego? Po pierwsze, jego ograniczone parametry techniczne sprawiły, że Game Boy był przystępny cenowo dla dzieci. Był również wytrzymały i miał długą żywotność baterii: bateria wytrzymywała około 40 godzin, podczas gdy u konkurencji często rozładowywała się już po 4 godzinach. Po drugie, to gry robiły różnicę. Z tytułami takimi jak „Super Mario Brothers”, „The Legend of Zelda”, a później „Pokémon”, Nintendo oferowało jedne z najmocniejszych gier dostępnych na rynku.

Lekcja, której się nauczyłem:

Często kupującym nie zależy na „nowoczesności”. Chcą produktów, które ułatwiają im codzienne życie. W przypadku Game Boya użytkownicy – ​​zgodnie z teorią Claytona Christensena „Zadania do wykonania”  – nie chcieli konsoli o wyższej jakości technicznej, ale takiej, która dawała im najwięcej frajdy. „Proste rozwiązania wygrywają z funkcjami. Niepotrzebne bajery mogą powodować tarcia: większa złożoność, wyższe ceny. Dlatego opcja o niższej jakości technicznej bywa czasem lepszą strategią” – piszą Schonthal i Alt.

Każdy produkt otwiera możliwości zastosowań, o których jego twórca prawdopodobnie nigdy nie pomyślał.

Weźmy na przykład Walkmana: kiedy Sony dodało przenośny odtwarzacz kaset do swojej oferty, wielu pracowników firmy początkowo uważało go za produkt niszowy, przeznaczony dla dzieci uczących się do egzaminów wieczorami. Ludzie jednak korzystali z niego inaczej. Dojeżdżający do pracy zakładali słuchawki, żeby zagłuszyć hałas metra. Biegacze odkryli, że bieganie jest przyjemniejsze z muzyką. A nastolatki zapragnęły własnej, prywatnej strefy dźwiękowej. Rezultat: około 200 milionów sprzedanych egzemplarzy.

Powstrzymaj chęć obrony swojej wizji przed domniemanym nadużyciem. Klienci często są najlepszymi badaczami i twórcami – i firmy nie muszą im nic płacić.

Wydaje się logiczne, że lepiej jest postawić na obfitość niż na radzenie sobie z niedoborem. Jednak niedobór często jest siłą napędową naprawdę dobrych pomysłów.

Weźmy na przykład Super Mario: Kiedy projektant Nintendo, Shigeru Miyamoto, tworzył grę wideo „Donkey Kong” w 1985 roku, brakowało mu bohatera. Ale jak niby miał go przedstawić na maleńkiej siatce 16×16 pikseli – obszarze niewiele większym od znaczka pocztowego? Miyamoto zdecydował się na radykalne uproszczenie: broda zastąpiła usta i nos, stając się elementem rozpoznającym twarz. Kombinezon pomagał wyraźnie odróżnić ręce od reszty ciała. „Ograniczenia zmusiły nas do pomysłowości” – powiedział kiedyś Miyamoto. I to właśnie te ograniczenia pomogły mu stworzyć jedną z najbardziej kultowych postaci w popkulturze: Super Mario.

Lekcja, której się nauczyłem:

Jakie ograniczenia należy postrzegać jako szansę? Spójrz na nie z nowej perspektywy i przestań postrzegać je jako przeszkodę: wtedy mogą stać się rozwiązaniem.

Istotne innowacje nie tylko służą istniejącym rynkom – często tworzą ten sam rynek, na którym później dominują. Problem: ten rynek nie pojawia się w badaniach, grupach fokusowych ani bazach danych, ponieważ jeszcze nie istnieje. Ci, którzy szukają tylko w tych obszarach, znajdują głównie powody, by całkowicie go unikać.

Weźmy na przykład karaoke: kiedy japoński piosenkarz-amator Shigeichi Negishi pod koniec lat 60. zbudował maszynę do wspólnego śpiewania, wydawało się to dziwaczną nowinką – kto zapłaciłby za fałszowanie publicznie? „Rynek” nie istniał i właśnie dlatego wszelkie badania rynku prawdopodobnie doprowadziłyby do jednoznacznego wniosku: zbyt dziwne, zbyt ryzykowne, zbyt małe. Dopiero gdy ktoś zbudował most – bary aktywnie zachęcały nieśmiałych klientów do sięgnięcia po mikrofon – pomysł stał się doświadczeniem. A doświadczenie to stało się globalnym fenomenem.

Lekcja z tego:
Kiedy tworzysz coś, co jeszcze nie istnieje, nie zaczynaj od poszukiwania istniejącego rynku. Szukaj „pracy”, którą ludzie chcą wykonywać – potrzeby stojącej za produktem. Często chodzi mniej o funkcjonalność, a bardziej o odczucia: przynależność, odwagę, status, radość. Ci, którzy to wykorzystają, mogą pokonać opór – i w ten sposób stworzyć rynek, którego dane wcześniej nie były w stanie ujawnić.

Dane doskonale nadają się do zrozumienia, co ludzie myślą o rzeczach, które już znają. Jednak gdy chodzi o przewidywanie reakcji na coś, co jeszcze nie istnieje, dane osiągają swoje granice. Właśnie dlatego grupy fokusowe wielokrotnie popełniały spektakularne błędy – na przykład odrzucając w ankietach minivana, magnetowid (VCR), a później nawet iPhone’a.

Weźmy na przykład Dragon Ball: Shueisha, wydawca największego na świecie magazynu o mandze, „Shonen Jump”, opracował własną metodę. Co tydzień wydawnictwo prosi czytelników o ocenę ulubionych tytułów za pomocą ankiety. Serie, które osiągają słabe wyniki, są anulowane. Jednocześnie Shueisha nie opiera się wyłącznie na liczbach: redaktorzy „Jump” również podejmują decyzje w oparciu o własną ocenę. Kiedy „Dragon Ball” miał premierę, seria początkowo nie przeszła ankiet. Jednak redaktor odpowiedzialny, Kazuhiko Torishima, dał się przekonać. Zachęcił mangakę Akirę Toriyamę do przerobienia fabuły – przekształcając oryginalną fabułę w epicki konkurs sztuk walki. Publiczność to pokochała. I od tamtej pory niewiele się zmieniło. „Dragon Ball” sprzedał się w nakładzie około 300 milionów egzemplarzy. Dodajmy do tego wielomiliardowy biznes anime i gier – co czyni go prawdopodobnie jedną z najsłynniejszych japońskich serii popkulturowych wszech czasów.