Rola menedżera zmieniła się bardziej, niż sugerowałaby sama nazwa stanowiska. Dziś osoba odpowiedzialna za zespół nie zajmuje się wyłącznie kontrolowaniem wyników i rozdzielaniem zadań. Musi jednocześnie reagować na zmiany, rozwijać pracowników, rozwiązywać konflikty, podejmować decyzje i tworzyć warunki, w których ludzie mogą pracować samodzielnie.
Nie oznacza to jednak, że współczesny lider powinien znać odpowiedź na każde pytanie. Coraz ważniejsza staje się umiejętność właściwego reagowania na konkretną sytuację. Raz potrzebna będzie stanowcza decyzja, innym razem rozmowa z pracownikiem, delegowanie odpowiedzialności albo pomoc zespołowi w przejściu przez zmianę.
Dlatego rozwój kompetencji menedżerskich nie powinien być przypadkowym wybieraniem kolejnych tematów szkoleniowych. Powinien wynikać z rzeczywistych wyzwań, z jakimi mierzy się lider.
Od eksperta do osoby odpowiedzialnej za innych
Jednym z największych wyzwań jest przejście od roli specjalisty do roli menedżera.
Pracownik, który wcześniej osiągał bardzo dobre wyniki, często awansuje dlatego, że doskonale zna swoją dziedzinę. Po zmianie stanowiska okazuje się jednak, że jego sukces nie zależy już wyłącznie od własnej pracy.
Musi sprawić, aby dobrze pracowali również inni.
To wymaga zupełnie innego sposobu działania. Zamiast samemu rozwiązywać każdy problem, menedżer powinien rozwijać samodzielność zespołu. Zamiast przejmować zadania, które pracownik wykona wolniej, powinien zastanowić się, jak pomóc mu zdobyć potrzebne kompetencje.
Właśnie dlatego szkolenia menadżerskie mogą obejmować bardzo różne obszary – od przygotowania do pierwszej roli kierowniczej, przez delegowanie i komunikację, aż po zarządzanie zmianą, konfliktem czy zespołem rozproszonym.
Delegowanie nie polega na rozdawaniu zadań
Menedżer, który chce mieć kontrolę nad wszystkim, szybko staje się ograniczeniem dla własnego zespołu. Każda decyzja trafia do niego, każda trudniejsza sprawa wymaga konsultacji, a lista jego własnych obowiązków stale rośnie.
Rozwiązaniem jest delegowanie, ale dobrze przeprowadzone delegowanie nie oznacza po prostu przekazania komuś zadania.
Pracownik powinien wiedzieć:
- jaki rezultat ma osiągnąć;
- za co dokładnie odpowiada;
- jakie ma uprawnienia;
- do kiedy powinien zakończyć pracę;
- kiedy i w jaki sposób będzie sprawdzany postęp.
Istotne jest również dopasowanie poziomu odpowiedzialności do doświadczenia konkretnej osoby. Początkujący pracownik może potrzebować częstszych punktów kontrolnych, podczas gdy doświadczony specjalista powinien otrzymać większą swobodę działania.
Komunikacja menedżerska zaczyna się od słuchania
Dobry komunikator nie jest osobą, która potrafi najwięcej mówić. W przypadku menedżera równie ważna, a często ważniejsza, jest umiejętność słuchania.
Pracownik może zgłosić problem, z którym przełożony spotykał się już wielokrotnie. Łatwo wtedy odpowiedzieć gotowym rozwiązaniem. Tymczasem przyczyna problemu może być zupełnie inna niż zakłada menedżer.
Zadawanie pytań i doprecyzowanie sytuacji pozwalają uniknąć pochopnych decyzji.
Komunikacja jest szczególnie istotna podczas przekazywania zmian, ustalania oczekiwań, rozwiązywania nieporozumień i rozmów dotyczących wyników pracy. W każdym z tych przypadków liczy się nie tylko treść komunikatu, ale również sposób jego przekazania.
Informacja zwrotna powinna pojawiać się wtedy, gdy jest potrzebna
Odkładanie trudnej rozmowy rzadko sprawia, że problem znika.
Jeżeli pracownik regularnie nie dotrzymuje terminów, jakość jego pracy spada albo jego sposób komunikacji utrudnia współpracę, menedżer powinien odpowiednio wcześnie zareagować.
Nie oznacza to jednak ciągłego wskazywania błędów.
Dobra informacja zwrotna powinna odnosić się do konkretnej sytuacji i zachowania. Zamiast powiedzieć „musisz być bardziej zaangażowany”, warto wskazać, co dokładnie się wydarzyło, jaki miało to wpływ na pracę zespołu i czego oczekuje się w przyszłości.
Dzięki temu rozmowa staje się znacznie bardziej konkretna.
Motywowanie pracowników wymaga poznania ludzi
Nie wszyscy pracownicy oczekują od swojej pracy tego samego.
Dla jednej osoby ważna będzie możliwość rozwoju, dla innej większa samodzielność. Ktoś może cenić możliwość prowadzenia nowych projektów, a ktoś inny przede wszystkim stabilność i jasno określone zadania.
Dlatego motywowanie nie powinno sprowadzać się wyłącznie do systemu premii.
Menedżer powinien wiedzieć, co angażuje poszczególnych członków zespołu, jakie mają mocne strony i w jakim kierunku chcieliby się rozwijać. To pozwala lepiej dopasowywać zadania i tworzyć warunki sprzyjające większej odpowiedzialności.
Zespół nie zawsze pracuje już w jednym miejscu
Model hybrydowy i praca zdalna zmieniły sposób, w jaki wielu menedżerów organizuje pracę.
Kiedy zespół znajduje się w jednym biurze, część informacji przekazywana jest spontanicznie. Przy pracy rozproszonej trzeba znacznie bardziej świadomie ustalić zasady komunikacji.
Nie chodzi jednak o organizowanie większej liczby spotkań.
Wręcz przeciwnie. Jednym z zadań menedżera może być ograniczenie liczby niepotrzebnych spotkań i stworzenie jasnego podziału między informacjami, które wymagają rozmowy, a tymi, które można przekazać w wiadomości lub systemie do zarządzania zadaniami.
Przy pracy zdalnej szczególnego znaczenia nabiera również zaufanie. Jeżeli menedżer próbuje zastąpić brak fizycznej obecności ciągłą kontrolą, szybko może doprowadzić do frustracji po obu stronach.
Różnorodność zespołu wymaga elastyczności
W jednym zespole mogą dziś pracować osoby reprezentujące różne pokolenia, mające odmienne doświadczenia zawodowe i zupełnie inne oczekiwania wobec pracy.
Nie oznacza to, że każdą osobę trzeba traktować według osobnego zestawu zasad. Potrzebna jest jednak świadomość, że jeden sposób komunikacji czy motywowania nie musi działać równie dobrze na wszystkich. Menedżer powinien potrafić rozpoznać, kiedy potrzebne jest bardziej szczegółowe wsparcie, a kiedy lepiej pozostawić pracownikowi przestrzeń do samodzielnego działania. Wymaga to elastyczności, ale także dobrej znajomości własnego zespołu.
Konflikt nie zawsze jest sygnałem źle zarządzanego zespołu
Różnice zdań są naturalną częścią pracy grupowej. Problem pojawia się wtedy, gdy konflikt zaczyna blokować wykonywanie zadań, pogarsza relacje albo prowadzi do trwałego podziału zespołu.
Menedżer nie powinien w każdej sytuacji natychmiast rozstrzygać sporu. Najpierw warto zrozumieć, czego właściwie dotyczy konflikt.
Czasami źródłem problemu jest podział odpowiedzialności. Innym razem sposób komunikacji, rywalizacja o zasoby albo różne oczekiwania dotyczące realizacji zadania. Umiejętność prowadzenia rozmowy w takiej sytuacji pozwala nie tylko rozwiązać konkretny problem, ale również zapobiegać podobnym sytuacjom w przyszłości.
Zarządzanie zmianą wymaga czegoś więcej niż przekazania decyzji
Nowy system, reorganizacja zespołu, zmiana procesu sprzedażowego czy wdrożenie nowych zasad mogą wywoływać opór.
Menedżer często znajduje się wtedy pomiędzy decyzją podjętą na wyższym poziomie a pracownikami, którzy muszą dostosować do niej swoją codzienną pracę.
Samo przekazanie komunikatu „od przyszłego miesiąca pracujemy inaczej” zwykle nie wystarcza.
Lider powinien potrafić wyjaśnić powody zmiany, przedstawić oczekiwania i odpowiedzieć na pytania. Powinien również rozpoznać, które obawy pracowników wynikają z rzeczywistych problemów, a które są naturalną reakcją na nowe warunki.
Menedżer powinien rozwijać ludzi, a nie tylko oceniać ich pracę
Jeżeli rozmowa z pracownikiem odbywa się wyłącznie wtedy, gdy pojawia się problem, trudno zbudować kulturę rozwoju. Regularne rozmowy dotyczące mocnych stron, celów i dalszego rozwoju pozwalają spojrzeć na pracownika szerzej niż przez pryzmat aktualnych wyników. Menedżer może dzięki temu zauważyć potencjał do przejęcia nowych obowiązków, potrzebę dodatkowego wsparcia albo kompetencje, które warto rozwijać w dłuższej perspektywie.
Rozwój pracowników staje się wtedy częścią zarządzania zespołem, a nie osobnym procesem działu HR.
Nowoczesny lider musi również umieć zarządzać sobą
Trudno skutecznie zarządzać zespołem, jeśli własny kalendarz jest całkowicie wypełniony zadaniami, spotkaniami i wiadomościami wymagającymi natychmiastowej reakcji.
Dlatego jednym z mniej oczywistych elementów kompetencji menedżerskich jest umiejętność organizowania własnej pracy.
Planowanie priorytetów, rozróżnianie spraw pilnych od ważnych i świadome przekazywanie zadań innym osobom pozwalają ograniczyć przeciążenie.
Menedżer, który wszystko bierze na siebie, nie tylko ryzykuje własnym wypaleniem. Wysyła również zespołowi sygnał, że samodzielność nie jest w rzeczywistości potrzebna.
Nie istnieje jeden model dobrego menedżera
Nie każdy lider powinien zarządzać w identyczny sposób.
Styl działania trzeba dopasować do zespołu, sytuacji, poziomu doświadczenia pracowników i charakteru organizacji. Innego podejścia wymaga zespół początkujących pracowników, innego grupa doświadczonych specjalistów, a jeszcze innego zespół funkcjonujący w okresie dużej zmiany.
Dlatego rozwój menedżera powinien być procesem, a nie jednorazowym wydarzeniem.
W ofercie Certes znajdują się programy dotyczące m.in. pierwszej roli menedżerskiej, przywództwa, delegowania, motywowania, informacji zwrotnej, zarządzania zmianą, konfliktami oraz pracy z zespołami rozproszonymi i wielopokoleniowymi.
Tak szeroki zakres pokazuje, że kompetencje potrzebne liderowi zależą przede wszystkim od sytuacji, w której się znajduje.
Kompetencje menedżerskie trzeba rozwijać razem ze zmianą organizacji
Technologie się zmieniają, modele pracy ewoluują, a oczekiwania pracowników wobec liderów są inne niż jeszcze kilka lat temu. Nie oznacza to jednak, że podstawowe zasady zarządzania tracą znaczenie.
Wręcz przeciwnie.
Jasna komunikacja, odpowiedzialność, umiejętność podejmowania decyzji, delegowanie, rozwijanie pracowników i rozwiązywanie konfliktów pozostają fundamentem pracy menedżera. Zmieniają się natomiast sytuacje, w których trzeba te kompetencje wykorzystywać.
Dlatego nowoczesny menedżer nie powinien próbować stworzyć jednej, niezmiennej metody zarządzania. Powinien rozwijać własny warsztat i umieć dobrać sposób działania do konkretnego zespołu oraz konkretnego problemu.
To właśnie ta elastyczność – połączona z umiejętnością budowania odpowiedzialności i rozwijania innych – coraz częściej decyduje o jakości pracy lidera.
