Manager: Panie Lepperhoff, BASF ogłosił zamknięcie zakładu produkcyjnego w Ludwigshafen, a wiele innych firm również musi ograniczyć produkcję, ponieważ w Renie występuje historycznie niski poziom wody. Jak dramatyczna jest sytuacja w tej chwili?
Lepperhoff: Każdego roku niemieckimi drogami wodnymi przewozi się 220 milionów ton towarów. Paliwa, w szczególności węgiel i surowce chemiczne są często transportowane statkami, a benzyna i olej napędowy do ciężarówek w portach. Jednak ze względu na niski stan wody statki mogą przewozić coraz mniej, tak że zamówione ilości dostaw po prostu nie docierają. W tej chwili sytuacja jest jednak nadal do opanowania, transport nadal odbywa się przez Ren, choć ze znacznie mniejszą wagą. Firmy przeniosą dodatkowe koszty na odpowiednich klientów.
Co firmy robią teraz, aby uchronić się od tej nędzy?
Wielu próbuje wymykać się na trasy i autostardy.. Ale ciężarówki mają znacznie mniejszą pojemność niż barki. Transport wodny znacznie przewyższa transport drogowy, a nawet kolejowy pod względem przyjazności dla środowiska i kosztów. Z kolei na transport towarów ciężarówką lub pociągiem mogą mieć wpływ zjawiska pogodowe, takie jak ulewne deszcze czy burze, jak pokazała ubiegłoroczna powódź Ahr.
Już w październiku 2018 r. w Renie była niska woda. Czy firmy były źle przygotowane do nowej sprawy?
Tak. Wielu managerów jest źle przygotowanych na czynniki zewnętrzne. Generalnie większość firm nie wie, czy i jakie zagrożenia pogodowe mogą w ogóle zakłócić ich procesy produkcyjne. Pomysł jest w rzeczywistości prosty: statki potrzebują wody pod kilem – a zmiany klimatyczne mogą oznaczać, że w przyszłości drogi wodne zamienią się w strumyki. Generalnie wiemy, że będą bardziej ekstremalne warunki pogodowe. Dlatego menedżerowie pilnie potrzebują planów awaryjnych.
Firmy odczuwały to od początku pandemii korony. Czy od tego czasu nic się nie zmieniło?
Już. Zarządzanie ryzykiem przesunęło się znacznie bardziej na agendę. Wiele firm ma teraz znacznie mniejsze problemy niż na przykład w 2018 roku, ponieważ w międzyczasie wyciągnęły wnioski z pandemii. Mamy znacznie mniej przerw w produkcji, ponieważ nagromadziły się zapasy. To jest dobre. Firmy często próbują również pozycjonować się bardziej lokalnie, aby stać się bardziej niezależnymi.
Produkcja lokalna została przeniesiona za granicę głównie ze względu na koszty. Czy to się teraz zmieniło?
Tak, biorąc pod uwagę czynniki ryzyka, z którymi mamy do czynienia, nawet lokalna produkcja może być wyceniona na porównywalnym poziomie. Jeśli weźmiemy pod uwagę, że kilka lat temu ceny logistyki wynosiły jeszcze 2000 euro za kontener, dziś jest to od pięciu do sześciu razy więcej z Azji do Europy. Warto więc obliczyć, jak kosztowna może być produkcja w Europie, jeśli może to znacznie obniżyć koszty dostawy i zwiększyć bezpieczeństwo dostaw. Dlatego wymagana jest pełna analiza kosztów. Zobaczymy również przesunięcia do Europy w sektorze elektronicznym. Firmy, które już teraz zajmują się relokacją produkcji w kierunku Europy, coraz częściej planują też automatyzację produkcji. W ten sposób można zrekompensować korzyści w zakresie kosztów płac w Azji.
Czy to prawdopodobnie koniec globalizacji?
W części. Oczywiście lokalna produkcja będzie działać tylko w przypadku niektórych surowców i niektórych grup produktów, wystarczy rozważyć zakup kobaltu lub litu w przemyśle motoryzacyjnym. Nie musimy i nie możemy teraz wszystkiego cofać. Ale dobrze, że firmy zaczynają się tym zajmować. W tym celu firmy powinny przyjrzeć się swoim łańcuchom dostaw. Ale właśnie tutaj leżą obecnie główne problemy, ponieważ różne poziomy dostawców często nie są znane, a menedżerowie nie mogą powiedzieć, kto jest odpowiedzialny za który punkt w łańcuchu dostaw.
Ujawnienie własnych przeddostawców nie powinno być zbyt trudne, prawda?
Tak, to naprawdę trudne. Zwłaszcza w Niemczech historycznie rozwinęliśmy kontrolę nad danymi, niektórzy dostawcy nie chcą ujawniać swoich danych o swoich dostawcach, aby nie były wykorzystywane do innych celów. Wiele firm, którym doradzamy, często może zatem jedynie wskazać nam swojego bezpośredniego producenta wstępnego. Ale to nie wystarczy.
Więc menedżerowie często nawet nie wiedzą, na czym polega problem, gdy łańcuch dostaw zostaje przerwany?
Menedżerowie często wiedzą tylko, gdzie poddostawca ma swój zakład produkcyjny. Ale jeśli surowiec do niektórych produktów nie jest dostępny, a produkt wstępny jest zagrożony, wiele osób traci. Dlatego pilną rzeczą do zrobienia jest w końcu sprawdzenie dostawców, sieci logistycznej i całej sieci produkcyjnej. To wyczerpujące, ale musi być. Przejrzystość dostawców surowców, ich zakładów produkcyjnych i źródeł zaopatrzenia w materiały wejściowe jest jednym z podstawowych elementów całego zarządzania ryzykiem.
Jak w takim razie podejść do firmy jako kierownik łańcucha dostaw?
Staramy się ujawnić cały łańcuch dostaw, od surowca do pre-producenta, i myśleć znacznie bardziej w kategoriach sieci, aby następnie wygenerować idealną produkcję. Nie wystarczy już, aby każdy dostawca trochę się zoptymalizował. Cała sieć musi zostać wspólnie udoskonalona, aby produkcja mogła przebiegać płynnie nawet w przypadku wpływów zewnętrznych.
Czy menedżerowie są gotowi poddać się takim zmianom?
Adaptacyjność jest w Niemczech na dobrym poziomie. Firmy stosunkowo dobrze wyszły z kryzysu. Przetrwały upadek międzynarodowego transportu morskiego pomimo znacznych opóźnień w łańcuchach dostaw. Konsumenci nigdy więc nie znaleźli się przed całkowicie pustymi półkami. Gdyby wszyscy mieli dobre katalogi miar, wiele rzeczy byłoby bardziej uporządkowanych. Firmy są obecnie w ciągłym trybie przeciwpożarowym. To również działało dobrze w przeszłości, ale nie jest to trwałe rozwiązanie. Ci, którzy poświęcili czas na opracowanie planów działania, w przyszłości poradzą sobie naprawdę dobrze.
Jak wyglądają plany działania dotyczące czegoś, na co nie mam wpływu?
Problem polega oczywiście na tym, że wiele wydarzeń jest i było nieprzewidywalnych. Żadna firma nie przewidywała, że fracht morski stanie się znacznie droższy, że statek utknie w Kanale Sueskim w 2021 roku i że rynek frachtowy utknie w martwym punkcie. Nikt nie wiedział, że Corona sparaliżuje świat i zerwie całe przepływy towarowe między Azją a Europą. A teraz mamy niedobór gazu i niski poziom wody w Renie. Ale menedżerowie często nie mają planów dotyczących ryzyka. Zawsze starają się utrzymać ciągłość produkcji i nie radzą sobie wystarczająco z możliwymi scenariuszami.
Czy są też konflikty, które można przewidzieć?
TAk. Konflikt między Tajwanem a Chinami może być kolejnym problemem, który jest tuż za rogiem. 60 procent naszych półprzewodników pochodzi z Tajwanu. W jakich urządzeniach nie można już znaleźć półprzewodników? Gdyby te przestały napływać, cały przemysł zostałby sparaliżowany. Jednak zmiany klimatyczne i inne konflikty polityczne również stanowią wyzwanie dla firm. Dlatego wymaga dobrego zarządzania ryzykiem i rozważenia, jakie mogą być problemy, które mogą się pojawić i mieć na nas wpływ. To oczywiście spojrzenie w kryształową kulę. Jednak posiadanie pełnego planu działania dla najbardziej prawdopodobnych scenariuszy jest niezbędne.
Które sektory są szczególnie dotknięte?
Cały sektor przemysłowy i motoryzacyjny jest obecnie bardzo mocno dotknięty, podobnie jak wszystkie firmy przetwarzające komponenty elektroniczne. Kryzys jest tu na porządku dziennym od dwóch lat i nie zostanie rozwiązany w krótkim okresie. Dlatego teraz ważne jest wspieranie zarządzania wąskimi gardłami. Na przykład pojawiają się początkowe tendencje do priorytetyzowania produkcji, tj. przyglądania się, które produkty można pominąć, a które bezwzględnie muszą być kontynuowane, aby następnie wspólnie osiągnąć optymalną, na przykład najwyższą marżę.
Od wiosny okazało się również, że zimą brakuje gazu. Jak managerowie mogą się do tego przygotować?
Federalna Agencja ds. Sieci ogłosi do października, kto będzie zaopatrywany w ile gazu. Ponieważ nie jest jeszcze jasne, jak będzie wyglądał klucz dystrybucji, firmy muszą teraz przeanalizować różne scenariusze. Powinni zadać sobie pytanie, ile mogą wyprodukować, jeśli otrzymują tylko 10 lub 30 procent normalnego zużycia, i jakie produkty i linie mają priorytet, jeśli otrzymują mniej lub więcej gazu. Aby to zrobić, muszą rozważyć wydajność i wydajność oraz rozważyć, z których alternatyw mogą skorzystać.
Firmy całkowicie uzależnione od gazu nigdy nie robiły takich planów?
nie Ponieważ nigdy nie spodziewali się, że kurek z gazem zostanie zakręcony. Przez długi czas ten scenariusz był tak nieprawdopodobny, że oszczędzono wysiłek związany z przygotowaniem planów awaryjnych. I tak stoimy teraz przed wielkimi wyzwaniami.
Obecnie ponownie dyskutowane są alternatywne rozwiązania, takie jak elektrownie jądrowe i węglowe, a także zwiększenie ruchu drogowego. W rzeczywistości firmy starają się myśleć bardziej w kierunku zrównoważonego rozwoju, ale w sytuacjach ekstremalnych muszą coraz częściej uciekać się do mniej zrównoważonych alternatyw. Czy to kiedykolwiek zatrzymuje cykl?
Przepaść między ochroną klimatu a zarządzaniem katastrofami jest bardzo cienka. Wiele firm rozpoczęło działalność w ostatnich latach i próbuje dowiedzieć się, jakie emisje powodują ich produkty w łańcuchu dostaw. Tutaj również pomaga przejrzystość łańcuchów wartości i analizowanie scenariuszy. Dopiero wtedy uzyskują podstawę do podejmowania średnioterminowych decyzji w zakresie zrównoważonego rozwoju.
przedruk z Manager Magazine
