Personio, N26, Celonis, Trade Republic, Tier Mobility czy Enpal – lista niemieckich start-upów za miliard dolarów jest długa. Według McKinsey w tym kraju jest obecnie około 30 jednorożców. Stawia to Niemcy na drugim miejscu w Europie, za Wielką Brytanią z około 50 start-upami o wartości co najmniej miliarda dolarów. Na całym świecie jest prawie 1000 takich firm jednorożców, ponad połowa z nich pochodzi z USA.
Jak startupy stały się tak wartościowe? Jakie czynniki są w tym istotne? Czego szukają inwestorzy? Firma konsultingowa przeprowadziła ankietę wśród inwestorów venture capital i inwestorów – i przeanalizowała około 100 jednorożców na całym świecie. W istocie, zdaniem autorów, sukces sprowadza się to do pięciu czynników: zespołu założycielskiego, potencjalnego rynku, czasu, technologii i – co ważniejsze – drogi do rentowności.
1. Zespół założycielski
Historia zmywarki do naczyń własnej roboty to mit. Edukacja uniwersytecka jest nadal bardzo ważna. Ponad 95 procent założycieli 100 Największych Jednorożców posiada stopień naukowy, a ponad 70 procent posiada stopnie wyższe, takie jak magister, MBA lub doktorat, co według autorów badania, Jerome Königsfeld i Markus Berger- de Leon, jest zaskoczeniem. Nie ma jednak znaczenia, skąd pochodzą i jakie są stopnie naukowe. 25 procent założycieli ukończyło czołowe amerykańskie uniwersytety, takie jak Stanford, Harvard czy Yale, reszta pochodziła z innych uniwersytetów. Ponad połowa założycieli 100 najlepszych start-upów założyła wcześniej inną firmę.
Pokazuje to również, jak cenne jest doświadczenie. Chociaż zdarzają się cudowne dzieci, bardzo rzadko przy pierwszej próbie powstają diamenty należące do 100 najlepszych firm. Ponad 80 procent założycieli miało wcześniejsze doświadczenie zawodowe, a ponad połowa ma za sobą założenie mniej udanych start-upów. Istnieją jednak pewne różnice regionalne. Na przykład azjatyckie zespoły założycielskie jednorożców zazwyczaj mają mniejsze doświadczenie zawodowe przed rozpoczęciem działalności.
Przy obecnych zawirowaniach na rynku czynnik ten nabiera coraz większego znaczenia. „Doświadczeni założyciele lub założyciele seryjni, którzy również przeszli przez czas kryzysu, z pewnością mają tutaj przewagę”, mówi partner McKinsey, Jerome Königsfeld. Inwestorzy poszukują obecnie w szczególności w profilach start-upów, które przede wszystkim mają pod kontrolą finanse.
2. Potencjał rynku
Firmy z mniejszych segmentów rynku mogą osiągać wysokie oceny, jeśli istnieje duży potencjał zakłóceń. To wyjaśnia na przykład, że 16 start-upów z niszowego obszaru sztucznej inteligencji znalazło się wśród 100 najlepszych jednorożców. W przeciwnym razie generalnie obowiązuje zasada: jeśli rynek ma wielu graczy i nie ma wyraźnych liderów rynku, nowicjuszowi często łatwiej jest zdobyć segment.
3. Czas
Decydujące dla oceny start-upu: czas. Wysoko wyceniane firmy często jako pierwsze dostrzegają trend, co zwykle skutkuje wyższymi marżami i szybszym wzrostem. Inwestorzy poszukują więc w szczególności start-upów, których produkt lub usługa jest nie tylko nowa i działa, ale również wykazuje pierwsze oznaki zainteresowania rynku. W ostatnich latach pojawił się pewien wzorzec: według McKinsey, firmy, których działalność ma zacząć funkcjonować za dwa do trzech lat, to te, które gromadzą najwięcej kapitału.
4. Technologia
Wysoko oceniane startupy mają tendencję do opracowywania zupełnie nowych technologii, ale mogą również komercjalizować istniejące technologie wraz z nowymi rozwiązaniami, poprawiając w ten sposób wrażenia użytkownika lub po prostu działając znacznie wydajniej niż konkurenci. Centralnym pytaniem jest, jak można skalować ofertę – tj. w jaki sposób produkt lub usługę można zaoferować milionom, a nie tysiącom użytkowników, bez eksplozji kosztów.
Oprogramowanie ma tutaj kluczowe znaczenie. Dlatego inwestorzy wyżej oceniają firmy o wysokim i dojrzałym udziale oprogramowania. Ta logika doprowadziła firmę zajmującą się zieloną technologią Enpal, wycenianą obecnie na ponad miliard dolarów, do modelu czysto internetowego; za pośrednictwem aplikacji klienci mogą zarządzać panelami słonecznymi, pompami ciepła i innymi produktami w jednym.
5. Droga do rentowności
Rozwój startupów wymaga czasu; bardzo niewiele startupów jest dochodowych od samego początku. Jako wskaźnik wysokiej oceny konsultanci McKinsey wskazali typowy wzrost sprzedaży według wzorca 3-3-2-2-2. Dochód potroi się w ciągu pierwszych dwóch lat po założeniu, a następnie podwoi się przez co kolejne trzy lata.
Inwestorzy nie patrzą tylko na sam wzrost, ale na rodzaj wzrostu. Rocznie cykliczna sprzedaż jest wyceniana wyżej niż sprzedaż jednorazowa. Ważnymi wskaźnikami są koszty akwizycji na klienta (CAC, koszt akwizycji ) oraz wartość życia (CLV, wartość życia klienta ) na klienta. Zwłaszcza w przypadku nowych modeli biznesowych koszty akwizycji są początkowo wysokie, ale powinny spaść. Historycznie, według konsultantów McKinsey, współczynnik CLV-CAC wynoszący trzy do jednego był postrzegany przez inwestorów jako silny wskaźnik dobrej ścieżki do rentowności.
Czysta koncentracja na wzroście rentownosci, która dominowała w ostatnich latach, teraz znacznie się zmieniła. Inwestorzy coraz częściej chcą dowodu, że założyciele są na dobrej drodze. „Przychody lub wzrost liczby klientów za wszelką cenę nie jest już najwyższym priorytetem”, mówi konsultant Berger-de León. W zamian, wycena koncentruje się na zrównoważonym, rentownym wzroście. Oznacza to, że start-upy powinny się rozwijać, a jednocześnie wykazywać zrównoważony rozwój. Istotą jest zyskowne pozyskiwanie klientów i ograniczanie utraty dotychczasowych klientów, tak aby przepływ gotówki stale się poprawiał. „To ciągłe wyzwanie, zwłaszcza przy rosnących kosztach spowodowanych inflacją”.
Według Berger-de León kryzys będzie szczególnie trudny dla start-upów z wysokimi wymogami kapitałowymi, które nie mogą wskazać jasnej ścieżki do rentowności. Dobrze pozycjonowane są firmy, które zwracały uwagę na rentowność jeszcze przed kryzysem i mają alternatywne opcje wolniejszego i bardziej zrównoważonego wzrostu w swoich modelach biznesowych. Obecnie, w czasie kryzysu, chodzi o budowanie zrównoważonej firmy, a nie tylko o historię wzrostu, mówi konsultant McKinsey. „Ci, którzy przeżyją kryzys, wyjdą zdrowsi i silniejsi”.
