Dlaczego wyuczone strategie przywództwa często powodują szkody w kryzysach

Lepiej byłoby otwarcie przyznać się do niepewności i aktywnie się z nią zmierzyć. To coś, czego można oczekiwać od każdego – zarówno kadry zarządzającej, jak i pracowników. Ponieważ bezpieczeństwo nigdy nie było brakiem niepewności. Ujawnia się ono w sposobie radzenia sobie z nią.

Wiele organizacji reaguje na niepewność, stosując trzy strategie:

• Aktywizm . Ta strategia przede wszystkim uspokaja kierownictwo. Ponieważ nie ma koniecznego związku między „dużo” a „robieniem tego dobrze”. Stwierdzenie „Zrobiliśmy wszystko” przede wszystkim usprawiedliwia nas samych. Jeśli ludzie w końcu się wyczerpią, są postrzegani jako niewystarczająco odporni lub pracowici. Rzadko męczy ich sama zmiana, ale raczej jej chaotyczna, bezsensowna natura. Tym, którzy robią wszystko, brakuje zasobów na to, co naprawdę ważne. Spróbuj tego: policz inicjatywy realizowane równolegle w Twojej firmie. Następnie zadaj sobie pytanie, ile z nich zostałoby pominiętych, gdyby zniknęły jutro.

• Poczekaj i zobacz . Burza szaleje, ale osoby zarządzające wciąż zastanawiają się, co powiedzieć swoim zespołom. To, co wydaje się być starannością, często okazuje się po prostu prokrastynacją. Oczywiście istnieją informacje, którymi nie należy się dzielić. Ale zdarza się to rzadziej, niż jest to podawane jako uzasadnienie. Dzięki tej strategii firma może początkowo funkcjonować płynnie – a jutro upaść, ponieważ nie zostaną podjęte niezbędne decyzje i działania.

• Kontrola . Tam, gdzie kończy się zaufanie, zaczyna się kontrola. Zaspokaja potrzebę nadzoru i daje poczucie, że wciąż ma się wpływ. W rzeczywistości liderzy często mierzą jedynie objawy. Więcej raportów nigdy nie rozwiązało kryzysu; w najlepszym razie lepiej go udokumentowało. Jednak utrata zaufania ma swoje konsekwencje. Pozbawia zespoły chęci i energii do zaangażowania.

Wszystkie trzy strategie opierają się na tym samym założeniu: że ludzi i kryzysy można kontrolować – a niepewność w końcu zniknie. To właśnie powoduje szkody, którym te strategie mają zapobiegać.

Ponieważ niepewności nie da się wyeliminować poprzez organizację. Dlatego prosta logika przyczynowo-skutkowa – „Jeśli rozwiążemy X, to Y się wydarzy” – nie ma tu zastosowania. Plany rzadko działają zgodnie z pierwotnymi założeniami. Cele rzadko działają zgodnie z planem.

Ta ślepa wiara w cele może być wręcz szkodliwa. Brytyjski ekonomista Charles Goodhart opisał ten problem w następujący sposób: kiedy wskaźnik staje się celem, przestaje nim być. Ludzie pracują dla samej liczby – a nie dla tego, co pierwotnie reprezentowała. Jest to szczególnie niebezpieczne w niepewnych czasach, ponieważ cele dezaktualizują się szybciej, niż jesteśmy w stanie je osiągnąć.

Istnieje inna strategia. Jest ona mniej spektakularna, niż twierdzi branża konsultingowa: kierownictwo zgadza się co do kierunku – i wspólnej prawdy. Jednocześnie wszyscy muszą zrozumieć, że droga i kierunek mogą się wielokrotnie zmieniać w trakcie. Tylko w ten sposób można elastycznie reagować na niepewność.

Pracownicy również powinni o tym wiedzieć. Większość firm nie cierpi na brak informacji. Osoby zarządzające ukrywają je, ponieważ nie ufają, że ich pracownicy mówią prawdę. Postępując w ten sposób, chronią przede wszystkim siebie – przed postrzeganym ryzykiem popełnienia błędu. Obawiają się spadku produktywności i rezygnacji, a także uważają, że ich pracownicy nie poradzą sobie ze złymi wiadomościami i niepewnością.

Ci sami ludzie codziennie zmagają się z diagnozami, rozstaniami i problemami finansowymi w życiu prywatnym – bez uprzedniego potwierdzenia, że ​​są do tego „zdolni”. Często osiągają wielkie rzeczy, gdy tylko nadarzy się okazja. Powinniśmy mieć w nich więcej zaufania – i oczekiwać od nich więcej.

Ci, którzy ukrywają przed pracownikami sytuację firmy lub nie doceniają jej umiejętności, ostatecznie doprowadzają do tego, że zasoby potrzebne do akcji ratunkowej zostaną zmobilizowane zbyt późno.

Wielu liderów mogłoby zaprotestować: „Po co cokolwiek mówić, skoro nic nie zostało jeszcze postanowione?” Lepszym pytaniem jest: „Czego potrzebujemy, aby zachować zdolność działania, mimo że nie możemy jeszcze podjąć decyzji?”

W warunkach niepewności logika „najpierw dowiedz się, potem podejmij decyzję” zawodzi. Niezbędnej wiedzy nie da się zdobyć – nawet czekając dłużej. Decyzje wciąż trzeba podejmować. Dlatego pytanie powinno zostać zmienione: nie „Czy wiem wystarczająco dużo?”, ale „Jaki jest koszt bycia w błędzie?”.

To pytanie oddziela to, co odwracalne, od tego, co nieodwracalne. Decyzje odwracalne można podejmować szybko. Decyzje nieodwracalne dojrzewają. W ten sposób kończy się arbitralna mieszanka paraliżu i szaleńczej aktywności. Tam, gdzie błąd kosztowałby niewiele, pytanie stwarza szybkość. Tam, gdzie byłby kosztowny, wymaga rozwagi.

Jednak nie zawsze eliminuje to niepewność. Niektóre napięcia utrzymują się, ponieważ obie strony mają rację. Wtedy potrzebna jest umiejętność tolerowania niejednoznaczności. Ile czasu firmy marnują na poszukiwanie jednej, właściwej odpowiedzi? Często muszą jednocześnie oszczędzać i inwestować, robić więcej i mniej. Takich napięć nie da się rozwiązać. Wyzwanie polega na ich ukształtowaniu – i wspólnym wyjaśnieniu: jak sobie z nimi poradzić?

Każdy, kto szuka czegoś, co można wdrożyć jutro, znajdzie to w sobie: w gotowości do stanięcia przed własnym zespołem – bez gotowej odpowiedzi. Objawia się to w szczerym, pełnym wrażliwości stwierdzeniu: „Nie wiem”.

Te trzy wymienione strategie wydają się bezpieczne. Ta skuteczniejsza wydaje się jednak niebezpieczna, ponieważ odwołuje się do przestarzałych ideałów autorytetu. Jednak tym, którzy stawiają czoła rzeczywistości i przezwyciężają własne ego i lęki, lepiej doradzić: mów, co wiesz; mów, czego nie wiesz; a potem wspólnie znajdźcie kolejny krok. To najstabilniejsza formuła na zachowanie zwinności w chaosie.