Rosnąca liczba potwierdzonych zakażeń koronawirusem sprawia, że w wielu firmach coraz bardziej realny staje się scenariusz kontynuowania pracy zdalnej po letnim okresie urlopowym. Jak model działania w rozporoszonych, zdalnych zespołach sprawdzał się w pierwszych miesiącach pandemii sprawdziły w badaniu Gdańska Fundacja Kształcenia Menedżerów (GFKM) i Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej (SWPS). Wnioski wskazują na konieczność stałego podnoszenia kompetencji kadry menedżerskiej, również w erze Covid-19.
W badaniu udział wzięło 430 uczestników studiów i programów rozwojowych realizowanych przez GFKM i SWPS. Blisko połowa (48,8 proc.) z nich zajmuje stanowiska kierownicze lub wyższe, a druga połowa (51,2 proc.) pracuje na stanowiskach specjalistycznych lub innych. Połowa badanych pracuje w firmach dużych, zatrudniających powyżej 249 osób. Pozostali w organizacjach, w których liczba pracowników nie przekracza 249 osób.
Czy zdalnie znaczy efektywnie?
Aż 78 proc. uczestników badania stwierdziło, że w odpowiedzi na zagrożenie koronawirusem ich firmy przeszły częściowo lub całkowicie w tryb pracy zdalnej. Okazuje się jednak, że tylko 41 proc. respondentów miało możliwość wykonywania pracy w takiej formie przed pandemią.
Wyniki badania wskazują, że 36,5 proc. osób uważa, że przeciętny pracownik w domu pracuje mniej niż w biurze. Podobna część badanych (35,4 proc.) stwierdza, że jest dokładnie na odwrót i pracownicy działający w trybie home office są efektywniejsi niż wtedy, gdy pracowali w siedzibie firmy. 28,14 proc. respondentów utrzymuje, że między pracą w domu i w biurze nie ma różnicy.
– Prawie dwukrotny wzrost odsetka pracujących w trybie home office świadczy o tym, że firmy szybko i elastycznie firmy przystosowały się do nowych warunków i że wiele z nich szybko nadrobiło technologiczne zaległości. Jednak ocena efektywności „zdalnych pracowników” nie jest już tak jednoznaczna i w dużej mierze zależy od zajmowanego stanowiska – komentuje Dominik Pieczewski z Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów, współautor badania.
W badaniu GFKM i SWPS specjaliści częściej niż kierownicy wskazywali, że pracownik w domu pracuje więcej niż w biurze (odpowiednio 40 proc. i 30 proc.). Blisko 42 proc. respondentów zajmujących kierownicze stanowiska krytycznie oceniło efektywność pracy zdalnej przeciętnego pracownika. Podobnego zdania było już tylko 31,4 proc. badanych specjalistów.
Kompetencje i jeszcze raz kompetencje
Jednym z czynników, które wpływają na rozdźwięk w ocenie efektywności pracy zdalnej między menedżerami a specjalistami, mogą być niedostatki kompetencyjne, zwłaszcza w tej pierwszej grupie. Te z kolei powodują błędy w zarządzaniu i komunikacji w zdalnych zespołach.
Przejście do pracy w zdalnych zespołach często ujawnia problemy z zarządzaniem – zarówno tymi zespołami, jak i projektami. Organizowanie pracy własnej i zespołu, stawianie celów i kontrola zadań, komunikacja z pracownikami, umiejętność motywowania w trybie zdalnym to przykładowe kompetencje, których niedostatek odczuwa wiele osób na kierowniczych stanowiska.
– Pandemia nie może być wymówką przed doskonaleniem „warsztatu” menedżera i powodować odkładania szkoleń czy studiów MBA na czasy „po”, bo nie wiemy, czy taki czas w ogóle nadejdzie. Nie zapominajmy, że bez względu na bieżącą sytuację epidemiologiczną, żyjemy w czasach szybkich i głębokich zmian, głównie technologicznych, w epoce VUCA, która wymusza ciągłą naukę – podkreśla dr Tomasz Harackiewicz, Członek Zarządu i Dyrektor Programu MBA Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów.
Doświadczone firmy kształcące menedżerów, takie jak GFKM czy SWPS, przystosowały się do nowych, „koronawirusowych” warunków, i gwarantują nie tylko ciągłość edukacji, ale też dostosowanie programów do aktualnych potrzeb.
– Przeszliśmy sprawnie na zdalny tryb nauczania, zarówno w programach MBA, jak też w innych szkoleniach otwartych i dedykowanych konkretnym firmom. Każda z form nauczania ma swoje zalety i wady, i dlatego należy wykorzystywać je elastycznie stosownie do potrzeb klientów. Najważniejsze jest to, że w obliczu możliwych ograniczeń kontaktów społecznych jesteśmy gotowi do prowadzenia działalności edukacyjnej w różnych formułach. Jednocześnie w związku ze zmianami w trybie pracy firm, wprowadziliśmy nowe szkolenia zawiązane z rozwojem kompetencji niezbędnych do zdalnego zarządzania zespołami. Również wszystkie nasze programy MBA i szkolenia menedżerskie wzbogacamy o wątki związane z rozwojem tych kompetencji – podsumowuje dr Tomasz Harackiewicz z GFKM
