Kryzysy psychiczne pracowników to jedne z najpoważniejszych problemów, z jakimi zmagają się współczesne organizacje. Ich źródłem są często trudne doświadczenia życiowe, kwestie zdrowotne, rodzinne czy finansowe, które nie znikają po przekroczeniu progu biura. Do kryzysów osobistych dochodzą także te związane bezpośrednio z pracą. Aż 40% pracowników wskazuje, że na co dzień towarzyszy im stres, 23% odczuwa smutek, a 22% samotność. Wielu liderów, widząc, że ich pracownicy przeżywają trudne chwile, próbuje im pomóc. Jak jednak zrobić to odpowiedzialnie i bez naruszania dobrostanu swojego i pracowników?
Empatia jest bardzo ważną kompetencją w codziennej pracy współczesnego lidera – to ona buduje zaufanie i sprawia, że pracownicy czują się zauważeni oraz traktowani poważnie. Dzięki niej łatwiej też wychwycić momenty, gdy ktoś w zespole zaczyna mierzyć się z trudnościami. Problem pojawia się jednak nie tylko wtedy, gdy lider nie reaguje, ale także w sytuacji, gdy zaczyna wchodzić w rolę terapeuty, która nie leży już w zakresie jego kompetencji.
Gdy manager nie reaguje
Brak reakcji lidera na kryzys, który przeżywa pracownik, może wynikać z różnych przyczyn. Czasem manager nie podejmuje rozmowy, ponieważ obawia się, że nie ma odpowiednich narzędzi ani wiedzy, by pomóc danej osobie. Boi się, że powie coś niewłaściwego, przekroczy granice prywatności lub swoje kompetencje. Zdarza się jednak również, że lider świadomie unika tematu – nie chce zauważyć niepokojących sygnałów, licząc, że trudności miną lub pracownik sam sobie z nimi poradzi. W obu przypadkach konsekwencje mogą być podobne: członek zespołu pozostaje bez wsparcia, a jego kryzys tylko się pogłębia. Ważne jest więc, by lider potrafił zauważyć zmianę w zachowaniu pracownika i odpowiednio zareagować – nawet jeśli nie ma gotowego rozwiązania problemu.
Co może zrobić lider?
Dobry lider nie rozwiązuje osobistych problemów swoich pracowników, ale jest uważny i obserwuje to, co się z nimi dzieje. Dzięki temu wcześnie zauważa niepokojące sygnały, a gdy ktoś w zespole potrzebuje wsparcia, może odpowiednio zareagować.
– W sytuacji kryzysowej warto przede wszystkim zadać pracownikowi pytanie: „Widzę, że przechodzisz teraz przez trudny okres – czy jest coś, czego ode mnie potrzebujesz?”. Jest ono kluczowe, bo zostawia tej osobie przestrzeń i oddaje jej inicjatywę. Nie zakłada też, że to lider wie najlepiej i zna rozwiązanie każdego problemu – mówi Monika Hycnar, psycholog, coach, współzałożycielka Moose Mental Spa. – Manager nie powinien samodzielnie prowadzić żadnych rozmów wspierających, interpretować zachowań pracownika przez pryzmat psychologii, a już w szczególności go diagnozować. Niebezpieczne jest również bycie wyłącznie tzw. ramieniem, na którym pracownicy zawsze mogą się wypłakać. W takiej sytuacji lider nie udziela drugiej osobie realnej pomocy, a jedynie przejmuje jej trudne emocje – dodaje ekspertka.
Gdy granica zostanie przekroczona
Lider bez wykształcenia psychologicznego i superwizji nie jest w stanie naprawdę pomóc pracownikowi przeżywającemu kryzys. Co więcej, z powodu braku odpowiednich narzędzi, może wyrządzić krzywdę zarówno tej osobie, jak i sobie samemu.
Managerowi, który przez dłuższy czas pozostaje powiernikiem problemów pracowników, grozi tzw. wtórna traumatyzacja. To stan, gdy dana osoba doświadcza objawów stresu pourazowego na skutek kontaktu z traumatycznymi przeżyciami innych ludzi. Taki lider kumuluje w sobie emocje członków zespołu i nie ma jak rozładować spowodowanego nimi napięcia. Ponieważ zwykle nie ma dostępu do profesjonalnej superwizji, nie wie, jak radzić sobie w takiej sytuacji. W rezultacie niekorzystnie wpływa to na jego codzienne funkcjonowanie.
Negatywne skutki wejścia lidera w rolę terapeuty odczuwa także pracownik. Relacja z przełożonym jest z założenia oparta na hierarchii, co oznacza, że uniemożliwia prawdziwą otwartość i poczucie bezpieczeństwa, które są warunkami skutecznego wsparcia psychologicznego. Pracownik może zwierzać się z niektórych aspektów problemu, ale nie podzieli się z liderem wszystkim, bo obawia się, że mogą go spotkać konsekwencje zawodowe. To powoduje jeszcze większy stres, napięcie i pogłębianie się kryzysu.
Odpowiedzialność leży po stronie organizacji
Kompleksowa pomoc pracownikom, którzy zmagają się z kryzysami, nie należy do kompetencji liderów – nawet tych najbardziej empatycznych i otwartych na potrzeby innych. Działania powinny zostać podjęte na poziomie organizacji i to jeszcze zanim zespoły zaczną się kruszyć, a ich efektywność gwałtownie spadnie.
Pierwszym etapem zmian w firmie jest edukacja liderów. Nie chodzi tu jednak o wtłaczanie im do głów wiadomości z zakresu psychologii klinicznej albo szkolenie ich na terapeutów. Warto raczej rozwijać umiejętność rozpoznawania niepokojących sygnałów, takich jak apatia, wycofanie, spadek zaangażowania czy wyraźne zmiany w zachowaniu, które pojawiają się, gdy pracownik przeżywa trudny czas. Równie ważne jest, by liderzy wiedzieli, jak reagować – co mówić, a jakich komunikatów unikać.
Drugi etap to profilaktyka dla pracowników. Celem jest tutaj nauczenie ich rozpoznawania własnych emocji i stanu psychicznego, a także pokazanie, jak mogą się regenerować i zapobiegać wypaleniu zawodowemu. Warto pamiętać, że wypalony pracownik kosztuje organizację dużo więcej niż program profilaktyczny, wiąże się bowiem z popełnianiem błędów, absencją, rotacją, a także kosztami zatrudniania następcy.
Etap trzeci to dostęp do realnej pomocy w momencie kryzysu. Organizacje powinny zapewnić swoim pracownikom możliwość skorzystania ze wsparcia psychologicznego i psychiatrycznego w ramach stałych benefitów. Równie ważne jest aktywne komunikowanie, że takie pakiety pomocowe istnieją. Nie wystarczy wpisanie informacji o nich do polityki firmy – korzystanie z nich należy normalizować.
– Wiele firm ma na swojej liście benefitów także pomoc psychologiczną czy psychiatryczną dla pracowników. A jednak nadal to liderzy wchodzą w rolę terapeutów i na bieżąco próbują pomagać członkom zespołów w kryzysowych sytuacjach – mówi Matylda Stasiuk. – Dzieje się tak, ponieważ wciąż wydaje nam się, że dobry lider wszystko powinien udźwignąć sam, a przyznanie się do trudności – zarówno przez pracownika, jak i przełożonego – bywa traktowane jako oznaka słabości. Tymczasem taka kultura skutecznie blokuje korzystanie z zasobów, które organizacje już mają i za które realnie płacą. Problem nie leży w narzędziach, tylko w normach obowiązujących w firmach. Dopóki sięganie po wsparcie będzie kojarzone ze wstydem lub porażką, żaden pakiet medyczny nie zmieni rzeczywistości pracowników – dodaje ekspertka.
