Managerowie muszą być w stanie prowadzić coaching, jeśli chcą odnieść sukces. Psycholog i ekspert od zarządzania Michael Schmitz pokazuje, jak to zrobić.
Coaching to jedna z podstawowych kompetencji potrzebnych managerom. Managerowie chcą odnosić sukcesy. Ale sukces osiągają tylko dzięki swojemu zespołowi. Twoim podstawowym zadaniem musi być zatem promowanie wydajności pracowników. Każdy musi być w stanie wydobyć to, co robi najlepiej, aby jak najlepiej wykorzystać swój obszar pracy, zespół i firmę. Każdy ma specjalną funkcję. Jego działania muszą zatem być funkcjonalne. Bez funkcjonalności nawet największa aktywność prowadzi do niczego.
Liczy się funkcjonalność
Funkcjonalność każdego pracownika wymaga współpracy. Praca nie musi być tylko koordynowana ale pracownicy muszą współpracować. Zwykle nie wystarczy zająć się jednym zadaniem i pracować ramię w ramię. Montaż samochodów udaje się, gdy poszczególne zadania są realizowane w dobrze skoordynowanych procesach. Rozwój samochodów wymaga współpracy deweloperów – w przeciwnym razie podwozie i napęd nie będą szły w parze.
Dział rozwoju musi również współpracować z działem produkcji, aby produkcja mogła odnieść sukces na dużą skalę. Rozwój i produkcja muszą być zgodne z wymogami budżetowymi. Wskazane jest zaangażowanie sprzedaży i marketingu na wczesnym etapie. Bo to, co może być technicznie możliwe lub atrakcyjne dla deweloperów i producentów, niekoniecznie jest tym, co klienci chcą kupować. Im bardziej złożone zadania do wykonania, tym bardziej wymagana jest współpraca, czyli praca zespołowa – praca w zespołach i współpraca między zespołami.
Muszą zrozumieć, czego potrzebują od siebie nawzajem i muszą się wzajemnie wspierać. Powinieneś reprezentować własne interesy i pomysły. Ale ich odpowiedzialność wykracza poza to. To oni są przede wszystkim odpowiedzialni za ogólny wynik.
Procesy standaryzacji nie wystarczają do zagwarantowania dobrych wyników. Czynnikami ludzkimi trzeba zarządzać, w przeciwnym razie dobrze przemyślane procesy nie będą przebiegać płynnie. Działa to tylko wtedy, gdy managerowie rozumieją, co powoduje, że pracownicy „tykają”. Managerowie muszą synchronizować osobiste umiejętności i ambicje z nadchodzącymi zadaniami.
Managerowie muszą promować funkcjonalność swoich indywidualnych pracowników i swoich zespołów. Trzeba usuwać bariery wydajnościowe i deficyty oraz uważnie rejestrować, gdzie pojawiają się dysfunkcje. Powstają one, gdy poszczególni pracownicy nie wykonują swoich zadań zgodnie z oczekiwaniami. Może to wynikać z niewystarczających kompetencji zawodowych. W takich przypadkach należy sprawdzić, czy deficyty można zrekompensować poprzez ukierunkowane szkolenia.
Częściej oczywiście dysfunkcje wynikają z osobistego zachowania pracowników. Objawiają się na przykład słabą komunikacją, obawą przed odpowiedzialnością czy brakiem współpracy.
Dwa wymiary coachingu
Coaching ma na celu dwa wymiary – specjalne umiejętności techniczne i zdolności, które pracownicy muszą posiadać, aby móc wykonywać swoje konkretne zadania, oraz umiejętności społeczne, których potrzebują, aby komunikować się i rozumieć innych. Współpraca powinna przebiegać tak płynnie, jak to tylko możliwe. Praca określa, jakie umiejętności zawodowe są wymagane. Innych kompetencji technicznych należy oczekiwać od sprzedawcy niż od pracownika działu rozwoju. Dziennikarze muszą opanować inne rzemiosło niż informatycy, mechanicy samochodowi czy prawnicy.
Sprzedawcy muszą na przykład mieć dokładną wiedzę na temat własnych produktów i usług oraz wiedzieć, jaki produkt, jaka usługa ma znaczenie dla ich firmy, czym jest oferta specjalna, czym różni się od ofert konkurencji i jak rozsądnie uzasadnić odpowiednia cena to. Większa obsługa – szybka dostępność, lepsza jakość, bardziej bezpośrednia obsługa klienta – może uzasadniać na przykład wyższą cenę produktu.
Umiejętności społeczne dobrej współpracy są bardziej ogólne. Chociaż tutaj również występują różnice związane z pracą. Komunikacja powiedzmy inżynierów różni się od komunikacji pielęgniarek. Jednak funkcjonalność w pracy, współpraca w dziale, w zespole, w firmie jest możliwa tylko wtedy, gdy obie kompetencje, techniczne i społeczne, są wystarczająco dostępne. Uważni managerowie obserwują, co u ich pracowników idzie dobrze, a co nie. Wzmacniają to, co idzie dobrze. Radzą sobie z tym, co nie idzie za dobrze. Najlepszym sposobem na to jest coaching.
Managerowie, którzy rozumieją coaching jako zadanie, którego lepiej nie delegować na kogoś z zewnątrz, muszą rozpoznać, jaka dynamika rozwija się we współpracy, w jaki sposób ta dynamika wpływa, promuje lub blokuje spójność i współpracę, jak podchodzi się do zadań i je opanowuje oraz jak opisuje się cele lub nieodebrane.
Co może uczynić coaching
Coaching wspiera pracowników w pokonywaniu barier wydajności i rozwijaniu potencjału. Dzięki temu codzienny biznes działa lepiej, a rozwój zasobów ludzkich idzie naprzód. Dobry coaching to dotkliwa pomoc i inwestycja w przyszłość. Przynosi korzyści pracownikom, przełożonym i firmie. Dlatego warto szkolić managerów rozwijaniu umiejętności coachingowych.
Nie uczą się tego podczas normalnego szkolenia zawodowego. Nawet na kursach MBA nie jest to nauczane. Trenerzy w firmach pracują – podobnie jak trenerzy w sporcie – nad fitnessem zespołowym: budowaniem siły i kompetencji, równoważeniem słabości, nastawionym na cele, w określonym środowisku (biznesowym) z różnymi grupami zainteresowań, które mają wymagania i oczekiwania.
Coaching promuje wydajność. To połączenie koncentracji na zadaniach, procesach, współpracy i wydajności. Coachowie wspierają zespoły w ich refleksji i komunikacji oraz pomagają im lepiej analizować ich pozycję wyjściową, jak rozwijają nowe pomysły i podejścia, aby radzić sobie z zadaniami, jak rozumieją i doceniają to, co osiągnęli dzięki wspólnym wysiłkom – i tylko poprzez wspólny wysiłek – osiągnąć.
Coaching zespołowy obejmuje zachęcanie każdego pracownika do wzięcia odpowiedzialności – za swój wkład i ogólną wydajność. Trener to wytrwały kierowca, który przypomina o celach, zobowiązaniach i odpowiedzialności. Pomaga przełożyć intencje na działania, zaplanować odpowiednie działania i procesy. Obserwuje i czuje, jakie uczucia wchodzą w grę i czy mają tendencję do promowania lub utrudniania celu.
Managerowie powinni dążyć do szczególnej relacji zaufania ze wszystkimi, których coachuje. Trenerowi nie wolno kierować się sympatiami lub antypatiami. Przede wszystkim ma na uwadze funkcjonalność. Nie może dawać pierwszeństwa żadnym indywidualnym lub indywidualnym grupom i nie może nierówno rozdzielać uwagi, zrozumienia lub troski.
Czego coaching potrzebuje
Skuteczny coaching wymaga spełnienia kilku warunków wstępnych: Pracownicy muszą być gotowi na coaching. Musisz rozpoznać korzyści, jakie można z tego uzyskać i zrozumieć, że coaching to inwestycja w Ciebie. Podopieczni muszą też być otwarci i chcieć się uczyć, gotowi i zdolni do zmian. I powinni mieć wyobrażenie o tym, co chcą w sobie zmienić i jaki efekt mogą dzięki temu osiągnąć.
Coaching to zachęta, a nie kara. Nie można tego łączyć z pogardliwym podejściem „dostaje coaching, on tego potrzebuje”. To pokazuje, że coaching ma na celu wyłącznie osobiste deficyty, jest czymś w rodzaju terapii dla ludzi, którzy mają dziwactwa i jest skierowany do tych, którzy „nie mogą”. Tylko dla słabszych. To sprawia, że wyróżnieniem jest nie oferowanie coachingu – ponieważ uważasz, że możesz czuć się potwierdzony jako osoba wysoce kompetentna, jako osoba, która „nie potrzebuje tego”. Żaden czołowy sportowiec nie zgubiłby się tak bardzo. Jednak często tak jest w przypadku managerów.
Jako manager zwracaj uwagę na tych, którzy mają potrzeby i potencjał coachingowy, są gotowi do coachingu, chcą i potrafią uczyć się i zmieniać, rozwijać nowe umiejętności i leczyć dysfunkcje.
Dysfunkcyjnym jest przerywanie innym w toku myśli, ignorowanie próśb o pomoc, popisywanie się, odcinanie się od innych, obwinianie innych za błędy. Jeśli dana osoba wykazuje takie zachowanie rzadko i/lub tylko w określonych sytuacjach, można założyć, że zostanie na to zaalarmowana bez większej obrony i że jej chęć i zdolność do korygowania tego zachowania będzie stosunkowo wysoka.
Pytania do kandydata na coaching
Aby dostosować coaching do konkretnej osoby, wskazane jest przeprowadzenie z nią ustrukturyzowanego wywiadu w celu wyjaśnienia jej pomysłów i celów. Pytania muszą skłaniać osobę do mówienia o sobie, do większego otwarcia się niż w codziennych sytuacjach w pracy. Najlepiej zaprosić kogoś, z kim rozmawiasz, do otwarcia, gdy z ciekawością zadajesz „otwarte” pytania, na które nie tylko można odpowiedzieć „tak” lub „nie”, ale także wymagają one bardziej szczegółowych wyjaśnień. Pytania do ustrukturyzowanego wywiadu mogą wyglądać tak:
| W czym jesteś najlepszy? | Co ci się szczególnie udało? | |
| Co lubisz robić? | Jak to zrobiłeś? | |
| Czego w ogóle nie lubisz robić? | Co nie wyszło tak dobrze? | |
| Jakie są Twoje największe atuty? | Co się tam wydarzyło? | |
| Gdzie się poprawiłeś? | Z jakimi ludźmi dobrze się dogadujesz? | |
| Z czego jesteś szczególnie dumny? | Z którym nie? | |
| Co chciałbyś zrobić lepiej? | Jakie są Twoje cele? | |
| W jakich sytuacjach czujesz się niekomfortowo? | Jak moglibyśmy Ci w tym pomóc? | |
| Czego żałujesz? | Co byś zrobił, gdybyś był mną? | |
| Jakie talenty chcesz rozwijać? | Co teraz? | |
| Jak mógłbyś lepiej wykorzystać swój czas? | ||
Dzięki takim ustrukturyzowanym pytaniom trenerzy mają najlepsze wrażenie, które cele należy uzgodnić i czy coaching jest w ogóle wart zachodu.
Jeśli ktoś częściej i w różnych sytuacjach wykazuje dysfunkcjonalne zachowania – na przykład w bezpośrednim kontakcie z kolegami, na spotkaniach i w kontaktach z klientami – to świadczy o tym, że są to głębiej zakotwiczone cechy osobowości. Takie właściwości są trudne do skorygowania i zazwyczaj nie da się ich całkowicie wyeliminować. Nawet przez coaching. Coaching może być złą inwestycją.
Wyjaśnij z osobą, którą chcesz coachować, o co chodzi – co jest ważne, a co powinno być inne. Coach i coachee muszą się z tym zgodzić. Ustal cele i środki, a także procedurę, rytm i czas trwania procesu coachingowego. Cele coachingu, program coachingu osobistego, mają być wypracowane i uzgodnione wspólnie przez coacha i coachowanego. Zorganizowana rozmowa pomaga wyjaśnić sytuację (patrz ramka powyżej) .
Coaching musi być zorientowany na wyniki. Nie jest to ani program wellness, ani psychoterapia. Coaching służy do zwiększenia funkcjonalności i poprawy wydajności. Amen.
Andrzej Mroziński
