irmy korzystające z generatywnych narzędzi AI stoją przed dylematem: nawet jeśli pracownicy przestrzegają wszystkich wytycznych dotyczących korzystania z nowej technologii, często nie udaje się uzyskać zauważalnej wartości dodanej. Potwierdza to niedawny raport MIT Media Lab: Jak odkryli badacze, 95% ankietowanych menedżerów nie dostrzega żadnego mierzalnego zwrotu z inwestycji w wykorzystanie AI w swoich firmach. Dzieje się tak pomimo faktu, że liczba firm z procesami w pełni opartymi na AI niemal podwoiła się od 2024 roku , a nowa technologia jest obecnie wykorzystywana w dwukrotnie większej liczbie miejsc pracy niż w 2023 roku.
Jak to możliwe, że tak wielki wysiłek i entuzjazm przynoszą tak mało korzyści? We współpracy ze Stanford Social Media Lab, nasz zespół badawczy w BetterUp Labs zidentyfikował możliwą przyczynę: Pracownicy używają narzędzi AI do osiągania wyników pracy przy minimalnym wysiłku, wyników, które na pierwszy rzut oka wydają się całkiem akceptowalne. Jednak po bliższym przyjrzeniu się staje się jasne, że wyniki są raczej skromne i wymagają znacznej korekty lub udoskonalenia. W mediach społecznościowych, które są coraz bardziej zalewane niskiej jakości treściami generowanymi przez AI, takie treści nazywane są AI-Slop . W kontekście pracy nazywamy to zjawisko Workslop. Definiujemy Workslop jako treści generowane przez AI, które maskują się jako dobre wyniki pracy, ale w rzeczywistości brakuje im substancji, aby sensownie rozwiązać przypisane zadanie .
Tak właśnie powstał Workslop: ponieważ narzędzia sztucznej inteligencji są teraz dostępne niemal wszędzie, pracownicy mogą w ciągu kilku minut dostarczać pozornie zaawansowane rezultaty – stylowo sformatowane slajdy, długie i dobrze ustrukturyzowane raporty, streszczenia bardzo złożonych prac naukowych, a nawet oprogramowanie. Niektórzy wykorzystują tę technologię do dalszego udoskonalania i tak już dobrych wyników. Inni tworzą treści, które ostatecznie oferują niewiele pomocy – i/lub brakuje im kluczowych informacji.
Podstępne w Workslop jest to, że praca jest przenoszona tam, gdzie nie powinna trafiać: do osób, które potrzebują wsparcia ze strony użytkowników AI. Na kolejnych etapach pracownicy są zmuszani do interpretowania, poprawiania, a nawet całkowitego przerabiania dostarczonych zadań. Innymi słowy, wysiłek nie spoczywa już na tych, którzy powinni się tym zajmować – jest on delegowany odbiorcom.
Jeśli kiedykolwiek tego doświadczyłeś, prawdopodobnie pamiętasz frustrację: „O rany – co ja mam z tym zrobić?” – pomyślałeś. I zastanawiałeś się, czy Twój kolega nie zlecił tego zadania sztucznej inteligencji zamiast samemu się tym zająć. Brzmi znajomo? W takim razie Ty też padłeś ofiarą Workslopa.
Według naszego niedawnego badania jest to poważny problem. Spośród 1150 pełnoetatowych pracowników z różnych branż w USA, 40 procent twierdzi, że ostatnio otrzymywało bezsensowne wiadomości generowane przez sztuczną inteligencję. Pracownicy, którzy zetknęli się z Workslop, szacują, że stanowią one średnio 15,4 procent wszystkich dostarczonych im zadań.
Wydaje się, że zjawisko to ma swoje źródło głównie wśród współpracowników: 40% śmieci generowanych przez sztuczną inteligencję powstało na tym samym szczeblu hierarchicznym. Źle wygenerowane wyniki AI trafiają również do bezpośrednich przełożonych – aż 18% całkowitej liczby. W 16% przypadków nonsens związany z AI przepływa w przeciwnym kierunku: od szefów do ich zespołów. Co alarmujące, czasami przenosi się on nawet z samej góry na niższe szczeble, do podległych działów. Żadna branża nie jest na to odporna. Zauważyliśmy jednak, że Workslop jest nieproporcjonalnie powszechny w sektorach usług profesjonalnych i technologii.
Poniżej dowiesz się, co musisz wiedzieć o tym złu generowanym przez sztuczną inteligencję – i jak zapobiec temu, by utrudniało ono pracę w Twojej firmie.
Marnotrawstwo sztucznej inteligencji okazuje się kosztowne dla firm.
Ulgę poznawczą dzięki maszynom nie można uznać za nową koncepcję – podobnie jak obawa, że technologia może osłabiać nasze zdolności umysłowe. Na przykład w 2006 roku dziennikarz technologiczny Nicolas Carr opublikował prowokacyjny esej w amerykańskim magazynie „The Atlantic” zatytułowany „ Czy Google nas ogłupia? ”. Dominujący model outsourcingu zadań poznawczych – sięgający czasów sceptycyzmu Sokratesa wobec alfabetu – jest następujący: delegujemy trudną pracę umysłową technologiom takim jak Google, ponieważ wygodniej jest wielokrotnie wyszukiwać coś w internecie niż zapamiętać to raz na zawsze.
Workslop jednak wykorzystuje technologię inaczej: wykorzystuje maszyny, aby przerzucić pracę poznawczą na innych ludzi. Osoby, które otrzymują pracę Workslopa na swoje biurka lub ekrany, muszą rozszyfrować treść, odtworzyć brakujące powiązania lub odkryć błędne wnioski. Oprócz żmudnych przeróbek i złożonych procesów decyzyjnych, często prowadzi to do nieprzyjemnych rozmów z kolegami.
Przyjrzyjmy się kilku przykładom. Pracownik działu finansowego opisał konsekwencje nonsensu związanego ze sztuczną inteligencją, który wylądował na jego biurku, w następujący sposób: „Stanąłem przed decyzją, czy sam napisać tekst od nowa, zlecić jego przepisanie, czy po prostu pozwolić mu odejść. Mam wrażenie, że wykorzystanie sztucznej inteligencji sprzyja rozwojowi umysłowo ociężałego, wolno myślącego społeczeństwa, które staje się całkowicie zależne od czynników zewnętrznych”.
W innym przypadku menedżer z branży technologicznej opisał swoją reakcję następująco: „Niełatwo było zrozumieć treść e-maila i domyślić się, co nadawca chciał powiedzieć. Zebranie wszystkich stron, zebranie kluczowych informacji, a następnie sformułowanie ich jasno i zwięźle zajęło prawie dwie godziny”.
Jeden z dyrektorów ds. handlu detalicznego tak wspomina swoje doświadczenia z tym zjawiskiem: „Musiałem poświęcić mnóstwo czasu na weryfikację informacji i uzupełnienie ich własnymi badaniami. Jeszcze więcej cennego czasu marnowałem na organizowanie spotkań z innymi menedżerami w celu omówienia problemu. Ostatecznie musiałem wykonać tę pracę sam – i całkowicie przeprojektować system”.
Każdy incydent związany z Workslop generuje realne koszty: Pracownicy biorący udział w naszym badaniu zgłosili, że pojedynczy incydent kosztował ich średnio prawie dwie godziny – a dokładniej godzinę i 56 minut. Na podstawie szacunków czasu pracy uczestników i ich deklaracji płacowych, obliczyliśmy, że Workslop kosztuje około 186 dolarów miesięcznie. W przeliczeniu na firmę zatrudniającą 10 000 pracowników – zakładając szacowany wskaźnik występowania Workslop na poziomie 41% – skutkuje to stratą produktywności wynoszącą ponad 9 milionów dolarów rocznie.
Jednak niedbałe wykorzystanie sztucznej inteligencji generuje inny, trudniejszy do oszacowania koszt: wielu uczestników stwierdziło, że dyplomatyczna reakcja i rozwiązanie problemu wymagały znacznego wysiłku społecznego i emocjonalnego. Respondenci uznali to za szczególnie uciążliwe, gdy dotyczyło to różnych poziomów hierarchii.
Na pytanie, jakie uczucia towarzyszyły im w związku z wstrzymaniem pracy, 53 proc. uczestników naszego badania stwierdziło, że było to dla nich irytujące. U 38 proc. reakcja była irytująca, a u 22 proc. pojawiło się poczucie obrażenia.
Dane te pokazują, że największe koszty są prawdopodobnie związane z relacjami interpersonalnymi. Około połowa ankietowanych oceniła współpracowników, którzy udostępnili im Workslop, jako mniej kreatywnych, mniej kompetentnych i mniej rzetelnych niż wcześniej. Co więcej, 42% uznało ich za mniej godnych zaufania, a 37% za mniej inteligentnych. Nowe badania naukowe dotyczące utraty kompetencji spowodowanej przez sztuczną inteligencję w miejscu pracy doprowadziły do podobnych wniosków: inżynierowie, którzy rzekomo korzystali ze sztucznej inteligencji podczas pisania niewielkiego fragmentu kodu oprogramowania, byli postrzegani jako mniej kompetentni niż ci, którzy tego nie robili – przy czym kobiety-inżynierowie były w nieproporcjonalnie gorszej sytuacji.
W rezultacie często powstaje zauważalnie toksyczna dynamika w zespole. Około 34% osób otrzymujących notatki służbowe omawia je z kolegami z zespołu lub przełożonymi – co często dodatkowo podważa zaufanie między nadawcą a odbiorcą. Szybki powrót do normalności jest najwyraźniej mało prawdopodobny: prawie jedna trzecia (32%) respondentów deklaruje, że prawdopodobnie w przyszłości będzie mniej pracować z osobą, która przesłała notatki służbowe. Oczywiste jest, że wszystko to szkodzi współpracy – a tym samym utrudnia również zmiany, które są niezbędne do skutecznego wprowadzenia sztucznej inteligencji i innych innowacji w firmie.
Co mogą zrobić liderzy
Oczywiście, niechlujna praca zawsze istniała. Ludzie mają tendencję do prokrastynacji, chodzenia na skróty i pogrążania się w rutynowych zadaniach zamiast przemyślenia nowych pomysłów – zwłaszcza gdy są zmęczeni. Generatywna sztuczna inteligencja sprawia, że uleganie takim złym nawykom jest teraz jeszcze łatwiejsze. Cena: obciążamy naszych współpracowników dodatkową pracą i zagrażamy dobrej współpracy.
Jak firmy mogą temu zapobiec? Jak zarządzać wykorzystaniem sztucznej inteligencji, aby zapewnić wymierny zwrot z inwestycji? Poniżej przedstawiamy trzy kluczowe wnioski z naszych badań – a także wnioski z naszej współpracy z firmami z listy Fortune 500.
Określ jasne cele: Specyfikacje niemające znaczenia krytycznego prowadzą do niemające znaczenia krytycznego wykorzystania.
Kiedy liderzy promują sztuczną inteligencję wszędzie i zawsze, może to zostać odebrane jako brak rozsądku. Dlaczego? Ponieważ w ten sposób zachęcają pracowników do bezmyślnego korzystania z AI. Rezultatem są dokumenty i wyniki pracy składające się głównie ze skopiowanych i wklejonych odpowiedzi z ChatGPT i podobnych narzędzi – niezależnie od tego, czy wygenerowane wyniki faktycznie odpowiadają na pytanie, czy nie.
Generatywna sztuczna inteligencja nie nadaje się do każdego zadania. Nie potrafi też czytać w myślach – co powinno być oczywiste, ale często o tym zapomina się w środowiskach, w których panuje entuzjazm wobec sztucznej inteligencji. Pomija się również fakt, że sztuczna inteligencja rzeczywiście może usprawnić niektóre aspekty pracy, ale w przypadku złożonych lub niejednoznacznych zadań potrzebuje przemyślanych instrukcji i informacji zwrotnych, aby dostarczyć użytecznych rezultatów.
Jednocześnie luźne i niejasne zasady bardzo ułatwiają delegowanie odpowiedzialności za zadanie. Niemniej jednak opowiadamy się za przyznaniem pracownikom autonomii w korzystaniu ze sztucznej inteligencji. Wymaga to jednak od firm opracowania wytycznych i rekomendacji dotyczących najlepszych praktyk, odpowiednich narzędzi i wiążących standardów. Jeśli sztuczna inteligencja jest wdrażana na szeroką skalę, menedżerowie powinni również opracować wytyczne, aby zapewnić, że pracownicy korzystają z tej technologii w sposób zgodny ze strategią, wartościami i wizją firmy.
Nastawienie jest kluczowe
W naszych laboratoriach śledzimy czynniki, które sprzyjały wdrażaniu sztucznej inteligencji generacji od 2023 roku . Odkryliśmy, że pracownicy wykazujący się wysokim poziomem kompetencji w działaniu i projektowaniu, a także optymizmem, znacznie częściej korzystają z generatywnej sztucznej inteligencji niż osoby o niskich kompetencjach i niewielkim optymizmie. Pierwszą grupę nazywamy „pilotami”, a drugą „pasażerami”. I rzeczywiście, piloci korzystają z sztucznej inteligencji generacji o 75% częściej w pracy niż pasażerowie – a nawet o 95% częściej poza pracą.
Jeszcze ważniejsze od tego rozróżnienia jest jednak to, jak piloci korzystają z AI Gen. Jak widzieliśmy, wykorzystują tę technologię przede wszystkim do osiągnięcia jasno określonego celu. Co więcej, znacznie częściej niż pasażerowie korzystają z AI, aby rozwijać swoją kreatywność. Kolejna uderzająca różnica: pasażerowie często korzystają z AI, aby uniknąć pracy – motyw, który dla pilotów nie odgrywa praktycznie żadnej roli.
Ponowne zaangażowanie we współpracę
Dzisiejsze środowisko pracy wymaga coraz większej współpracy – nie tylko ze współpracownikami, ale coraz częściej również ze sztuczną inteligencją. Doprowadziło to do znacznego wzrostu złożoności współpracy. Nie zawsze przebiega ona bezproblemowo: Workslop jest przykładem tego, jak sztuczna inteligencja może zmieniać dynamikę współpracy, negatywnie wpływając na produktywność. Obowiązkiem menedżerów jest kierowanie interakcjami między sztuczną inteligencją a ich ludzkimi współpracownikami w sposób, który sprzyja pozytywnej dynamice i wzmacnia współpracę.
Aby zapewnić bezproblemową współpracę między człowiekiem a maszyną, konieczne jest jasne określenie sposobu, w jaki wyniki pracy generowane przez sztuczną inteligencję są integrowane z procesami pracy, aby prowadziły do pożądanych rezultatów dla dobra ogółu. Sztuczna inteligencja nie może stać się narzędziem służącym do podstępnego unikania odpowiedzialności. W tym miejscu pojawia się nowa, kluczowa granica: między firmami, które maksymalizują wartość sztucznej inteligencji, a tymi, które angażują się w działania z nią związane, nie osiągając żadnego efektu.
Stworzenie „workslopu” może być łatwe, ale ma ogromne znaczenie dla organizacji. To, co nadawca postrzega jako wygodne rozwiązanie, przekłada się na żmudną pracę dla odbiorcy. Dlatego liderzy powinni modelować przemyślane wykorzystanie sztucznej inteligencji i jasno definiować jej cel. Ustal wytyczne, aby zespoły znały normy akceptowalnego użytkowania. Przedstaw sztuczną inteligencję jako narzędzie do współpracy, a nie skrót. Modeluj sposób myślenia pilota opisany tutaj: demonstruj proaktywne myślenie i optymizm — i wykorzystuj sztuczną inteligencję, aby szybciej osiągać jasno określone rezultaty. Upewnij się również, że standardy doskonałości są takie same dla zespołów ludzkich i ludzkich ze sztuczną inteligencją.
