Podczas dyskusji przypomniał mi się wywiad , który przeczytałem jakiś czas temu z Rogerem Martinem, liderem w dziedzinie zarządzania. Martin, wieloletni dziekan Rotman School of Management na Uniwersytecie w Toronto, a obecnie poszukiwany konsultant w zarządach, jest stanowczy: „Nie da się obejść bez strategii”. Wyjaśnił nam, że „strategia to próba zmniejszenia niepewności poprzez przyjmowanie wiarygodnych założeń dotyczących możliwych rezultatów i relacji”. A każdy, kto uważa, że może zrezygnować z tego wysiłku i po prostu jakoś sobie radzić, nie nadaje się na stanowisko kierownicze w firmie.
Martin przyznaje jednak, że niegdyś najważniejsza dyscyplina zarządzania straciła nieco na blasku, gdyż wielu dyrektorów odnosi wrażenie, że planowanie strategiczne nie prowadzi tak naprawdę do powstawania nowych strategii, ale w efekcie utrwala obecny stan rzeczy.
Dlatego też, wraz z A.G. Lafleyem, byłym prezesem Procter & Gamble, napisał artykuł na temat tego, jak można usprawnić działania; artykuł ten stał się od tamtej pory klasyką w naszym archiwum: „Sztuka planowania strategicznego”. Autorzy proponują w nim pięć kroków:
Krok 1: Od problemów do wyborów
Tradycyjne planowanie strategiczne zazwyczaj opiera się na kalendarzu i koncentruje się na symptomach takich jak spadające zyski lub udziały w rynku. W związku z tym, zamiast systematycznie badać i testować potencjalne rozwiązania, gromadzi przede wszystkim dane wyjaśniające znane problemy.
Martin i jego współautorzy proponują zatem zdefiniowanie dwóch wzajemnie wykluczających się opcji rozwiązania problemu. Dlaczego? Ponieważ podejście oparte na możliwościach uświadamia zaangażowanym, że organizacja musi podjąć decyzję – i że decyzja ta ma swoje konsekwencje.
Krok 2: Tworzenie możliwości strategicznych
Rozszerz listę opcji, aby przedstawić naprawdę szeroki wachlarz możliwości. Mogą to być warianty opcji już zidentyfikowanych – ale równie dobrze możesz skorzystać z pełnego spektrum.
Oprzyj się pokusie formułowania możliwości jedynie na bardzo abstrakcyjnym poziomie, takim jak „Chcemy działać globalnie” lub „Zostać numerem jeden”. To jeszcze nie są opcje strategiczne. Rada autorów: Omawiane możliwości muszą precyzyjnie definiować trzy elementy:
-
Jaką przewagę chcesz stworzyć lub wykorzystać?
-
Na jaki obszar ta przewaga ma wpływ?
-
Jakie działania w obrębie całego łańcucha wartości będą konieczne, aby osiągnąć oczekiwaną przewagę w całym obszarze docelowym?
Krok 3: Określ warunki sukcesu
Teraz, dla każdej opcji, określ, jakie warunki musiałyby zostać spełnione, aby była strategicznie atrakcyjna. Uwaga: na tym etapie nie chodzi o ostateczną ocenę słuszności logiki stojącej za każdą opcją ani o to, jakie dane potwierdzają – lub obalają – jej uzasadnienie. To nastąpi w kolejnym kroku.
Krok 4: Zidentyfikuj przeszkody
Teraz zadaniem jest zidentyfikowanie warunków, które są najmniej prawdopodobne lub najtrudniejsze do spełnienia. Czynniki te najwyraźniej przemawiają przeciwko danej możliwości.
Krok 5: Opracuj testy dla przeszkód
Po ustaleniu priorytetów dla najpoważniejszych przeszkód, zespół musi je przetestować: dla każdej z nich zaprojektuj test, którego wynik przekona wszystkich. Może to być ankieta wśród tysięcy klientów – lub nawet pojedyncza rozmowa z dostawcą, jak twierdzą Martin i in.
Krok 6: Przeprowadź testy
Testując, zacznij od przeszkód, które uważasz za największe. Dopiero po przejściu testu przez najbardziej krytyczny warunek, przejdź do kolejnego – z drugim najniższym prawdopodobieństwem wystąpienia – i tak dalej. Dlaczego? „Ponieważ testowanie jest często najdroższą i najbardziej czasochłonną częścią procesu, to „leniwe” podejście może zaoszczędzić ogromne zasoby” – piszą autorzy.
Krok 7: Dokonywanie wyboru
W tradycyjnym podejściu podjęcie ostatecznej decyzji może być trudne – i często prowadzi do konfliktów. „Ponieważ stawka jest tak wysoka, a logika każdej opcji nigdy nie została jasno wyjaśniona, takie spotkania często przeradzają się w negocjacje między wpływowymi menedżerami. A po ich zakończeniu osoby sceptyczne wobec decyzji zaczynają ją podważać” – zauważyli Martin i jego współpracownicy.
W przeciwieństwie do tego podejście oparte na opcjach sprawia, że podjęcie decyzji pomiędzy kilkoma opcjami jest stosunkowo proste: na podstawie wyników testów należy rozważyć najważniejsze warunki powodzenia poszczególnych projektów, a następnie dokonać wyboru.
oprac. AM
