Najważniejsza prezentacja w Twojej karierze: Jak przekonać zarząd

Twoja prezentacja musi wykazać dwie rzeczy: po pierwsze, że masz wizję i plan rozwoju firmy; po drugie, że masz predyspozycje, by nią kierować – i stale się rozwijać w tej roli. Aby skłonić liderów do refleksji, chciałbym zadać pytanie:

Wyobraź sobie, że osiągnąłeś najwyższe stanowisko i kierowałeś firmą przez dziesięć lat. Po Twoim odejściu magazyn biznesowy publikuje szczegółowy opis Twojej kadencji. Co w nim napisano? Jakie zmiany zainicjowałeś, które pozwoliły firmie rozkwitnąć? I co sprawiło, że byłeś odpowiednią osobą do poprowadzenia tej transformacji?

Mówiąc prościej: potrzebujesz historii wzrostu, która przekona inwestorów – i osobistej historii, która znajdzie oddźwięk u pracowników i klientów. Albo jeszcze bardziej zwięźle, w postaci dwóch pytań przewodnich: Dlaczego ta zmiana? Dlaczego Ty?

Często obserwuję, że kandydaci wewnętrzni mają tendencję do myślenia w zbyt wąskim zakresie. Są pochłonięci codziennymi działaniami i czasami potrzebują bodźca, by poszerzyć perspektywę i spojrzeć dalej w przyszłość. Wielu z nich jest przyzwyczajonych do rozwiązywania problemów z perspektywy własnego działu. Dlatego proces selekcji wymaga od nich wykazania się umiejętnością myślenia wykraczającego poza tę perspektywę.

Nie zaczynaj więc od pytania: Co można poprawić w Twoim dziale? Zamiast tego zapytaj: Jak cała firma może osiągnąć swój pełny potencjał? Zidentyfikuj luki i różnice – między przeszłością, teraźniejszością i przyszłością. Jak firma działała w przeszłości? Jak działa dzisiaj? Jak musi działać w przyszłości, aby odnieść sukces? I jakie trendy i zmiany napędzają tę zmianę?

Jeden z klientów podsumował swój plan w następujący sposób: „Musimy odejść od towarów produkowanych masowo i przejść na produkty o wyższej marży i zróżnicowane”. To jasne i stanowi realną ścieżkę rozwoju.

Teraz zagłęb się w szczegóły zmiany, którą chcesz zainicjować. Zadaj sobie na przykład:

• Który proces lub praktyka w naszej firmie staje się z roku na rok mniej zrównoważona?

• Jakie trendy pojawiają się w sprzedaży i zyskach?

• W jaki sposób zmieniające się wymagania klientów, zmiany demograficzne i inne trendy społeczne zmuszają nas do adaptacji?

• Czy nasza akceptacja społeczna, czyli publiczne przyzwolenie na naszą działalność biznesową, jest zagrożona?

• Jak wpływają na nas zmiany w dostępności siły roboczej, zasobów i materiałów?

• Jak zmiany polityczne, regulacyjne i prawne mogą wpłynąć na naszą działalność?

• Jakie wyzwania mogą nieść ze sobą zmiany w technologii, zrównoważonym rozwoju i wzroście gospodarczym?

Michael (wszystkie imiona w tym artykule zostały zmienione) był brany pod uwagę jako potencjalny kandydat na to stanowisko. Miał pomysły na usprawnienia – ale nie ukształtowały się jeszcze w spójny plan, nie było jasnej zmiany kursu. Pomogłem mu uporządkować pomysły, aż przekształciły się w wizję, która mogła przekonać zarząd: plan dwuetapowy.

Po pierwsze: lepsze wyniki krótkoterminowe dzięki czystszym procesom. Po drugie: na tym bazując, wzrost dzięki innowacjom, które odpowiadają kluczowym trendom branżowym. Oba filary opierały się na przemyślanym planowaniu zatrudnienia.

Gdy wizja i plan będą już gotowe, następuje druga część: Dlaczego Ty? Dlaczego teraz? Musisz wyjaśnić, dlaczego jesteś odpowiednią osobą do kierowania tą firmą na tym etapie – i jak będziesz się dalej rozwijać na tym stanowisku. Zastanów się dokładnie, kim jesteś jako osoba i jako lider, i jakie cechy sprawiają, że masz wyjątkowe kwalifikacje, aby poprowadzić firmę w nową erę.

Przyjrzyj się temu, co cię ukształtowało: twoim przerwom w edukacji i karierze, twoim sukcesom i porażkom, twojemu temperamentowi, twojej perspektywie, twojemu stylowi przywództwa. A przede wszystkim: przyjrzyj się historiom, którymi ilustrujesz te punkty. Dlaczego pociąga cię kierowanie firmą? Co jest dla ciebie naprawdę ważne? I jaki aspekt misji tej organizacji rezonuje z tobą osobiście?

Okaż pasję – do produktu lub usługi, do ludzi, do celu. Wyraźnie daj do zrozumienia, że ​​Twoje „dlaczego” jest ważniejsze niż kolejny wzrost zysków. Mój znajomy, kandydat na stanowisko prezesa, powiedział mi na przykład, że zaraz po ukończeniu studiów pracował jako kierowca w firmie. Ta mała anegdota bardziej wzmocniła jego wiarygodność niż jakikolwiek slajd – i trafiła do pracowników na wszystkich szczeblach.

Szczerze oceń, które mocne strony musisz rozwijać – czyli jakie cechy są Ci potrzebne, aby poprowadzić firmę w kierunku Twojej wizji przyszłości. I równie obiektywnie przeanalizuj obszary, które powinieneś wygładzić, ponieważ mogą Ci przeszkadzać. Zostanie prezesem często oznacza łagodzenie niedociągnięć – i jednoczesne zdobywanie nowych umiejętności.

Zadaj sobie pytanie: Czego zarząd jeszcze ode mnie nie dostrzegł, a czego będzie ode mnie oczekiwał w przyszłości? Na przykład dyrektorzy operacyjni (COO) często są mocni w procesach i wdrażaniu – ale muszą wykazać się nie tylko skutecznością w zarządzaniu, ale także inspirowaniem ludzi do podążania za określonym kierunkiem. Udowodnij, że potrafisz zjednoczyć organizację wokół swojego planu – lub rozwijaj tę umiejętność proaktywnie. Dyrektorzy finansowi (CFO) z kolei mają bogate doświadczenie w liczbach i relacjach inwestorskich, ale mniejsze w bezpośrednim kontakcie z klientami. Powinni zatem wykazać się znajomością rynku, umiejętnościami komunikacyjnymi i empatią.

Jeśli udało Ci się to wszystko osiągnąć, możesz przekonująco wytłumaczyć, dlaczego zasługujesz na to najwyższe stanowisko. Weźmy na przykład Ryana, obecnie prezesa i dyrektora operacyjnego, z dużą szansą na objęcie stanowiska CEO. Miał niezwykle dobre kontakty w firmie, w tym z wieloma pracownikami, którzy podlegali mu bezpośrednio. Jednak gdy pojawiały się wewnętrzne napięcia, utrzymanie harmonii było dla niego ważniejsze niż prowadzenie nieprzyjemnych, ale koniecznych rozmów.

Dzięki autorefleksji i konsultacjom łatwiej mu było sprawować władzę – bez narażania na szwank swojej sieci kontaktów i dobrej woli w firmie. Jego osobisty punkt widzenia miał jasną strukturę: zaczynał od strategii rozwoju. Następnie podkreślał, jak głęboko jest zakorzeniony w firmie i jak silna jest jego sieć kontaktów w branży. Na koniec opisał, jak wdroży sugestie zarządu dotyczące swojego rozwoju. Ostatecznie dostał tę pracę.

Teraz, gdy treść jest już sfinalizowana, czas skupić się na formularzu:

Wybierz przejrzystą strukturę

Istnieje kilka skutecznych ram. „Przeszłość, teraźniejszość, przyszłość” może się sprawdzić – skupiając się na tym, skąd pochodzi firma, gdzie jest obecnie i dokąd chce się ją doprowadzić. Trzyczęściowe podejście: „Co się dzieje? Co to oznacza? Co teraz?”, również okazało się skuteczne – skupiając się na tym, co obecnie nie działa w firmie, dlaczego jest to istotne i jak zamierza się to zmienić.

Zacznij od ogólnego zarysu, a następnie przejdź do konkretów. Śledź postępy zarządu krok po kroku. I koniecznie zakończ pozytywnym obrazem świetlanej przyszłości firmy pod twoim kierownictwem.

Pokaż również inne strony swojej osobowości.

Jeśli Twoja reputacja jest tak ugruntowana, że ​​może utrudniać Ci awans, możesz również spróbować zmienić postrzeganie Cię przez zarząd podczas swojej prezentacji. Oto kilka metod, aby to zrobić:

• Aby pokazać, że myślisz inaczej, unikaj standardowego szablonu prezentacji PowerPoint używanego przez firmę i zamiast tego wykorzystaj własny, który podkreśla Twoje nowatorskie podejście.

• Aby zademonstrować pewność siebie, podczas prezentacji przyjmij bardziej asertywny ton niż zwykle. Jeśli zazwyczaj przemawiasz do zarządu siedząc, wstań i wygłosić swoje przesłanie pewnie i z gracją. Jeśli zazwyczaj stoisz za mównicą, celowo wyjdź do przodu i poruszaj się podczas prezentacji.

• Aby pokazać, że nie interesują Cię wyłącznie liczby, zacznij od opowiedzenia istotnej historii lub obrazowego porównania.

• Aby udowodnić, że Ty również potrafisz być spontaniczny, przeprowadź prezentację bez czytania notatek i zaglądania do nich.

• Aby Twoja wizja była bardziej wyrazista, poszukaj formatów wykraczających poza tradycyjne slajdy: na przykład krótkiego filmu, który od razu przechodzi do sedna. Albo slajdu „tablicy wizualizacji”, który pokazuje, jak oddziały lub lokalizacje mogłyby wyglądać w przyszłości.

Nie zdradzaj zbyt wiele na wstępie.

Członkowie zarządu zazwyczaj otrzymują prezentacje z wyprzedzeniem. Ale Twoja własna prezentacja ma na celu zaskoczyć zarząd nową wizją. I chcesz, żeby usłyszeli ją od Ciebie po raz pierwszy.

Jeśli musisz coś przesłać z wyprzedzeniem, postaraj się, aby było to celowo zwięzłe: kilka akapitów opisujących kluczowe wyzwania firmy – plus kilka konkretnych pytań, na które możesz odpowiedzieć podczas spotkania. Jeśli istnieje wyraźny wymóg przesłania całego zestawu slajdów z wyprzedzeniem, wyjaśnij z osobą odpowiedzialną za proces selekcji, jaką masz jeszcze elastyczność.

Poćwicz i obejrzyj nagranie.

Oczywiście, powinieneś wielokrotnie przećwiczyć swoją prezentację. Nagraj ją i obejrzyj nagranie. Poproś trenera lub zaufaną osobę o feedback i przećwicz ją na symulowanych sesjach pytań i odpowiedzi. Polecam zaplanować jeden lub dwa dni urlopu, aby móc przygotować się z jak najmniejszą liczbą rozpraszaczy.

W przypadku kandydatki na stanowisko prezesa, Hannah, prezentacja koncentrowała się przede wszystkim na jednym: prezencji lidera i pewności siebie. Cieszyła się ogromną popularnością wśród pracowników. Musiała jednak udowodnić zarządowi, że potrafi również emanować autorytetem wobec inwestorów – i mediów. Dzięki praktyce i wsparciu udało jej się przyciągnąć większą uwagę, zachowując jednocześnie autentyczność. Decydenci dostrzegli postęp: Hannah dostała pracę.

Książki i czasopisma biznesowe – w tym „Harvard Business Manager” – pełne są wskazówek dotyczących dobrych prezentacji. Jednak kandydatów na stanowisko prezesa zarządu, występujących przed zarządem, obowiązuje kilka specjalnych zasad.

Wyglądaj na pewnego siebie, optymistycznego i skromnego.

Twój ton i zachowanie powinny odzwierciedlać kulturę, którą chcesz pielęgnować w firmie: jako prezes będziesz jej wizytówką. Nie staraj się brzmieć „jak prezes” i nie rób za dużo zamieszania. Bądź sobą – tylko trochę bardziej energiczny i pozytywny niż zwykle, aby Twój entuzjazm był zaraźliwy.

Kontroluj przepływ informacji

Ogranicz, jak daleko tablica może odczytać na ekranie. Jeśli pokażesz wszystkie cztery kroki planu na jednym slajdzie, uczestnicy będą czytać szybciej, niż będziesz mówił. Będą wtedy mniej słuchać – i mogą przegapić kluczowe punkty każdego kroku. Zamiast tego najpierw pokaż tylko krok pierwszy, wyjaśnij go, a potem krok drugi. W ten sposób kontrolujesz tempo – i zachowujesz kontrolę nad dyskusją.

Określ ryzyko i założenia.

Przedstawiając zarządowi swój plan rozwoju, przedstaw mu warunki wstępne, ryzyka i założenia, od których zależy sukces. Głupotą byłoby zdobyć pozycję lidera, obiecując nowy kierunek, a potem nie dotrzymać słowa, ponieważ kluczowe założenie przestało być aktualne. Nie musisz wdawać się w nadmierne szczegóły, ale zarząd powinien jednocześnie wysłuchać Twojej wizji i tego, co jest potrzebne do jej osiągnięcia.

Odwołaj się do rozmów, w których uczestnicy wyrazili konkretne obawy lub priorytety. Na przykład: „Michael, wspomniałeś w zeszłym kwartale, że kwestia XY budzi Twoje obawy. Ja też je mam”. Pokaż, że zwracasz szczególną uwagę na to, co jest ważne dla członków zarządu.

Odczytaj nastrój panujący w pomieszczeniu

Nie panikuj podczas prezentacji, jeśli poszczególni członkowie zarządu wydają się niezainteresowani lub niewzruszeni. Ludzie reagują różnie – i nie każde wyrażenie jest osądem. Jeśli jednak czujesz, że sytuacja naprawdę zaczyna się komplikować, krótka pauza może pomóc. Odnieś się do tego i porusz kwestię zastrzeżeń w dyskusji: „Mam wrażenie, że niektórzy z was są sceptyczni. Jeśli są jakieś konkretne wątpliwości, chciałbym je teraz omówić”. To jest Twoja wielka przesłuchanie. Jeśli sytuacja zacznie wymykać się spod kontroli, powinieneś zrobić wszystko, co w Twojej mocy, aby odzyskać kontrolę w tym momencie.

Pracując z Michaelem nad jego prezentacją, skupiliśmy się przede wszystkim na jednym: jak uczynić go bardziej angażującym – i przekazać coś więcej niż tylko fakty. W ten sposób napotkaliśmy również ograniczenia, które niepotrzebnie utrudniłyby mu pracę. Za zgodą obecnego prezesa poprosił więc o dwie zmiany: po pierwsze, o dłuższy termin, aby mógł jasno przedstawić swoje plany i odpowiedzieć na pytania. Po drugie, o to, aby nie musiał dostarczać slajdów z wyprzedzeniem – aby zarząd mógł po raz pierwszy usłyszeć jego wizję bezpośrednio od niego. Prezentacja okazała się sukcesem. Zarząd był pod wrażeniem i mianował go prezesem.