1100 km. 66 000 metrów wysokości. Codzienne przekraczanie przełęczy, wspinanie się na szczyt, podziwianie widoków, odczuwanie fizycznego wyczerpania i zanurzenie się w nietkniętej dziczy włoskich Alp. To był najważniejszy moment mojego ostatniego roku. Kiedy opowiadam o mojej trzymiesięcznej przerwie w kręgach biznesowych, regularnie spotykam się z entuzjazmem: „Fajnie, że to robisz!”. – „To naprawdę ważne, aby zejść z koła chomika!” – „Trzeba się od czasu do czasu zdystansować i naładować baterie!”
Antje von Dewitz jest dyrektorem zarządzającym zrównoważonej marki outdoorowej Vaude w Tettnang. Po studiach z zakresu ekonomii i kulturoznawstwa na Uniwersytecie w Pasawie początkowo pracowała w Vaude jako product manager, a później jako osoba odpowiedzialna za komunikację. W latach 2002-2005 obroniła doktorat i pracowała w Katedrze Przedsiębiorczości na Uniwersytecie w Hohenheim. W 2009 roku przejęła zarządzanie od swojego ojca i założyciela Vaude Albrechta von Dewitza. Od tego czasu nieustannie przekształca Vaude (nazwa pochodzi od pierwszych liter nazwiska rodowego: v. D.) w całkowicie zrównoważoną firmę.
Jest kilku, którzy mówią mi, że biorą lub wzięli sobie trochę wolnego. Jednak głównie po to, by w końcu głęboko odetchnąć, jako ostatni środek przeciwko zbliżającemu się lub ostremu wypaleniu. Rzadko spotykałem dyrektorów generalnych, którzy planują i realizują to z zachowaniem równowagi – jako prezent dla samych siebie, że tak powiem. Ale ciągle słyszę pytanie: „Jak to może działać?”
Jestem przekonana, że dobrze jest, gdy na czele firmy stoją menedżerowie, którzy nie uważają się za niezastąpionych. Niezależnie od tego, czy są zatrudnieni, czy szefem we własnej firmie. Który potrafi zarówno delegować odpowiedzialność, jak i dbać o własne dobro. To nie jest oczywistość, ale część kultury korporacyjnej.
Jako CEO od początku miałam czwórkę dzieci. Dlatego zawsze było dla mnie ważne, aby dobrze zarządzać rodziną i dobrze pracować oraz dzielić się odpowiedzialnością. W Vaude zbudowaliśmy kulturę zaufania, w której wszyscy są zachęcani do aktywnego i skutecznego uczestnictwa. Zmieniło to również rolę naszych menedżerów, którzy nie są już jedynymi decydentami, ale raczej tworzą ramy dla naszych pracowników. Decyzje są zwykle przygotowywane i podejmowane w ponadhierarchicznych, interdyscyplinarnych komisjach. Około 40 proc. pracuje w niepełnym wymiarze godzin, także na stanowiskach kierowniczych, i jest przyzwyczajona do dzielenia się pracą i zadaniami. Struktury te pomagają zapewnić, że zespoły są dobrze przećwiczone i że możemy dobrze reprezentować się nawzajem.
Niemniej jednak mogę powiedzieć, że przy tak długiej przerwie pewien czas realizacji pomaga. Mam to marzenie w głowie odkąd mój kolega z kierownictwa z działu sprzedaży wybrał się na dwumiesięczną wycieczkę rowerową nad Bałtyk z okazji swoich 50 urodzin. Dlatego moje konkretne plany zaczęły się rok przed moimi przełomowymi urodzinami.
Po pierwsze, zapewniłam sobie wsparcie rodziny, najbliższych współpracowników i rady doradczej. Szybko ustaliliśmy optymalny okres mojej nieobecności, biorąc pod uwagę proces naszej firmy i strategiczne terminy roczne. Wtedy poinformowałem wszystkich o moim planie. Mój czas wolny był również otwarcie komunikowany partnerom biznesowym. Reakcje były konsekwentnie pozytywne, wielu uznało to za motywujące, że odważyłem się to zrobić jako przedsiębiorca.
Od tego momentu wszystkie spotkania na następny rok były dokładnie zaplanowane z myślą o mojej nieobecności: Co powinnam wcześniej przygotować lub wyjaśnić ze mną? Gdzie mogłabym się obejść bez wymiany? Gdzie ktoś przejął moją rolę w zastępstwie?
Ten zastępczy regulamin służył jako przewodnik dla mojego asystenta w radzeniu sobie z ruchem pocztowym podczas mojej nieobecności. Deklarowanym celem było: najlepiej w ogóle się ze mną nie kontaktować, a w nagłych wypadkach przez Whatsapp.
Niemniej jednak mój telefon komórkowy był nieodzownym towarzyszem podróży, na przykład do znajdowania drogi przez GPS, rozpoznawania roślin i gór, robienia zdjęć lub rezerwacji noclegu przez e-mail. Żeby nie ulec pokusie sprawdzenia korespondencji z Vaude, przed wyjazdem założyłam sobie nowy prywatny adres e-mail, a służbowy ukryłam.
Sam byłam ciekawa, czy to wypali. Ale fakt był taki: od pierwszego dnia byłam całkowicie nieobecna. Zanurzona w intensywnych górskich przeżyciach. Wędrowałam sama i z towarzyszami i często dochodziłam do swoich granic. Pociłam się, medytowałam, liczyłam szarotki, kąpałam się w górskich jeziorach, obserwowałem koziorożce i świstaki. Prawie nigdy nie myślałem o mojej firmie. W ciągu trzech miesięcy dotarły do mnie dwa biznesowe Whatsappy z informacjami – i wyraźną informacją, że nie muszę odpowiadać.
Kiedy wróciłam, nagle poczułam się winną. Czy to zaniedbanie zawodziło załogę i kompanię przez tak długi czas? Nie, zapewniono mnie po powrocie. „Wszystko dobrze. Wzięliśmy pod uwagę twoje perspektywy i wprowadziliśmy je. Jesteśmy dobrze ugruntowanym zespołem”. Ale słyszałam też: „Dobrze, że jesteś z powrotem!” Dodatkowe obciążenie moich najbliższych współpracowników stało się z czasem zauważalne. Jednocześnie z czasem stało się jasne, że brakuje mi mojej roli w strukturze zespołu. To była przyjemność. To dobre uczucie, gdy nie jesteś całkowicie do zastąpienia.
