Siwe włosy nie bolą. Wielu młodszych managerów najwyższego szczebla nigdy nie doświadczyło „ciężkich czasów” na stanowisku kierowniczym. Z drugiej strony ci, którzy potrafią spojrzeć wstecz na przezwyciężone kryzysy, mają wyczucie zasadności, a tym samym mają niezbędne doświadczenie transformacji . Obejmuje to na przykład świadomość, że jeśli chodzi o zmianę, liczy się szybkość. ” Prędkość, szybkość, szybkość ” to zasada w sytuacjach zwrotnych. Działacze wykorzystują tryb kryzysowy do konsekwentnego wdrażania nowych struktur i procesów, nawet w złożonych organizacjach, zgodnie z mottem „nigdy nie przegap dobrego kryzysu”. Ten dar posiadał Wolfgang Reitzle , a w mniejszym stopniu Frank Mastiaux. Szef EnBW przekształcił dostawcę energii w podręcznikowy i bezgłośny sposób.
Doświadczenie pokazuje, że przedsiębiorcy i managerowie, którzy przetrwali kryzysy zawodowe, w większości stali się silniejsi. Doświadczenia kryzysowe pomagają zachować spokój i pewność siebie pod presją. W bieżącym poszukiwaniu personelu nasi klienci zwracają zatem szczególną uwagę na przemiany i kryzysowe doświadczenia kandydatów przedstawione w CV; nie ma czasu na długie krzywe uczenia się.
Zarządzanie kryzysowe rzadko działa jako przedstawienie jednoosobowe. Herbert Diess również musiał tego boleśnie doświadczyć w tych dniach. Odchodzący szef VW bez wątpienia zainicjował właściwe tematy, impulsy i strategie transformacji producenta samochodów. Po drodze stracił jednak wsparcie zespołu. Z wyobcowanymi i zdemotywowanymi kolegami nie można dokonać daleko idących zmian. Legendarny szef Siemensa, Karlheinz Kaske, lubił mówić, że jego zadaniem było branie odpowiedzialności za niepowodzenia i przypisywanie sukcesów członkom swojego zespołu. Zgadza się.
Zwłaszcza w sytuacjach, które są złożone i czasochłonne, kierownictwo musi zapewnić, że koledzy i pracownicy podejmują decyzje niezależnie i szybko, które są w harmonii z większą całością. Google stworzyło badanie, które pokazuje, co sprawia, że zespoły odnoszą sukcesy. To przede wszystkim „bezpieczeństwo psychologiczne” buduje zaufanie i otwartość w grupie. Dlatego niezbędna jest kultura wolna od strachu. Kobieta lub mężczyzna na szczycie musi zapewnić to środowisko.
Ciągle negatywny strumień wiadomości z pewnością nie wprawia Cię w dobry nastrój. Jeśli jednak chcesz być wzorem do naśladowania jako najwyższy pracownik w firmie, musisz to znieść i rozwinąć wysoki stopień odporności na złe wieści. Ta wytrwałość wymaga dyscypliny w zarządzaniu sobą, aby nie stracić osobistej równowagi. Jeśli stracisz optymizm, stracisz następujące rzeczy.
Aby utrzymać pozytywny nastrój w zespole i wśród najważniejszych interesariuszy, jest to również część zestawu narzędzi do wspólnego świętowania sukcesów, zwłaszcza w czasach kryzysu. Ostatecznie nic nie zapewnia większego sukcesu niż sam sukces, dlatego dobry manager kryzysowy zapewnia ciągłe informacje o postępach. To motywuje, angażuje i przekazuje poczucie, że „możemy to zrobić!” Wzorem do naśladowania w tym sensie jest obecnie ukraiński prezydent Wołodymyr Zełenskij, który wykracza daleko poza gospodarkę, podtrzymuje morale swoją obecnością i symboliczną komunikacją.
Szczególnie w czasach kryzysu, przy potrzebie redukcji kosztów, zwolnień i dezinwestycji, nie wolno tracić z oczu tego, po co rano wstawać i iść do pracy. Dlatego tak ważne jest, aby nie wyrzucać za burtę sensu i celu firmy, „celu” przywoływanego w dobrych czasach. Ci, którzy mają na myśli cel, są również gotowi zaakceptować tymczasowe wyrzeczenia. Z drugiej strony każdy, kto poświęci swoje korporacyjne zasady w trybie kryzysowym, na przykład z powodu nagłego usunięcia ESG ze słownika, nie będzie już wiarygodny nawet po przekroczeniu doliny.
Po każdym kryzysie wszystko idzie w górę i istnieje ryzyko utraty do tego czasu dobrych managerów i młodych talentów. Nie powinno więc dziwić, że gdyby Lufthansa zwolniła 30 000 pracowników podczas pandemii , obecne wysokie zapotrzebowanie doprowadziłoby linie lotnicze do chaosu.
Pandemia nauczyła nas, że czasy planowania minęły. Kryzysy i nieprzewidziane wydarzenia to norma. Jak zawsze ustalono w wojsku, najwyższe kierownictwo musi opanować instrument planowania scenariuszy. Różne scenariusze są realizowane z wyprzedzeniem w celu przyspieszenia reakcji w sytuacjach kryzysowych. Kiedy pojawiają się zupełnie nieprzewidziane scenariusze, kreatywność, intuicja i zdolność podejmowania decyzji są ważniejsze niż przesadne gromadzenie danych i niekończąca się analiza. Wymaga odwagi przedsiębiorczej, aby działać zgodnie z zasadą 70 procent i szybko pożegnać się z tradycyjnymi spostrzeżeniami. Najgorsze jest pozostawanie w bezruchu.
Dylematem przywództwa w czasach kryzysu jest coraz większa niekonsekwencja działań. Niezbędne są ostre cięcia, ale zespół nie może być zdemotywowany. Wszystko musi nastąpić bardzo szybko w porównaniu do normalnych procesów decyzyjnych, ale pracownicy nadal muszą być zaangażowani. Odnoszący sukcesy managerowie kryzysowi to zatem dojrzałe osobowości, które przekazują „bezpieczeństwo w obliczu niepewności” nawet w obliczu przeciwności. Autentyczna charyzma, rozwaga i pewność sukcesu to elementy tej osobowości. Bardziej niż kiedykolwiek pracownicy w kryzysie kierują się swoim menedżerem. I odwrotnie, zniechęcenie i dezorientacja, słabość w podejmowaniu decyzji i egocentryzm są śmiertelnie przenoszone na osoby wokół ciebie w trudnych czasach.
Autor Nicolas von Rosty jest niemieckim szefem międzynarodowej firmy doradztwa personalnego Heidrick & Struggles. Opinie i oceny wyrażone w niniejszym tekście niekoniecznie odzwierciedlają opinię redakcji.
