Mniejszy wybór, większe wymagania: Firmy, które obecnie mają wolne stanowiska na stanowiskach kierowniczych najwyższego szczebla, często stają przed podwójnym problemem. Po pierwsze, niedobór wykwalifikowanych pracowników i „wojna o talenty” powodują, że na stanowiska kierownicze niż dotychczas stara się mniejsza liczba wykwalifikowanych kandydatów. Po drugie, wymagania stawiane osobom w drodze wzrosły do tego stopnia, że samo doświadczenie i przywództwo już nie wystarczą.
Menedżerowie wyższego szczebla mają dziś działać „oburęcznie”: „Powinni optymalizować istniejące procesy, a jednocześnie rozwijać inne, nowe obszary biznesowe” – mówi Kaan Bludau , założyciel frankfurckiej firmy doradczej Bludau Partners. Te dwa zadania – przystrojenie sklepu pod kątem efektywności i otwarcie nowych obszarów biznesowych – wcześniej często były rozłożone na kilka stanowisk, dziś od menedżerów najwyższego szczebla oczekuje się więcej: powinni być efektywni, a także elastyczni i innowacyjni.
Przede wszystkim istnieje duża presja na innowacje. Bycie „zarządcą spokojnych wód” nie wystarczy. Tym ważniejsze jest szybsze dostosowywanie się do zmieniających się warunków rynkowych. „Menedżerowie muszą wymyślać nowe pomysły i wdrażać je w coraz krótszych odstępach czasu” – mówi Bludau . Liczne restrukturyzacje w dużych firmach pokazują, że rynek porusza się coraz szybciej: spółka zależna Amazona , Twitch, ogłosiła niedawno zmianę strategii. Twórca sztucznej inteligencji OpenAI stale dokonuje przeglądu swoich procesów biznesowych, aby bronić swojej pionierskiej pozycji. Z kolei liczący się na rynku oprogramowanie SAP radykalnie restrukturyzuje się i inwestuje w chmurę i sztuczną inteligencję, aby zabezpieczyć swój udział w rynku w przyszłości.
Wprowadzaj innowacje, a nie tylko zarządzaj: podczas rozmów kwalifikacyjnych menedżerowie są coraz częściej sprawdzani pod kątem zdolności szybkiego dostosowania się do nowej sytuacji, wyjaśnia Bludau.
Do osoby
Kaan Bludau (46 l.) jest założycielem i dyrektorem zarządzającym Bludau Partners Executive Consultants GmbH. Odpowiada za podstawową działalność executive search i wspiera duże krajowe i międzynarodowe firmy oraz korporacje w obsadzaniu wyższego i strategicznie ważnych stanowisk kierowniczych najwyższego szczebla, w ocenie menedżerów oraz w strategicznym dostosowaniu organizacji korporacyjnych.
Nowe tematy determinują rozmowy kwalifikacyjne
Aplikacje oparte na sztucznej inteligencji (AI) zapewniają menedżerom potężne narzędzia umożliwiające szybsze reagowanie na nowe trendy. Czy będzie to błogosławieństwo, czy przekleństwo, czas pokaże. Ale jedno jest już pewne: menedżerowie najwyższego szczebla muszą nie tylko promować wykorzystanie technologii AI i tworzyć zasoby. Musisz także sam zrozumieć te technologie. „To coś nowego” – mówi Bludau.
Dyrektorzy zarządzający pełnią dziś podwójną rolę mediacyjną, która działa w dwóch kierunkach: po pierwsze, muszą komunikować znaczenie i cel nowych technologii „w dół” (pracownikom i kadrze kierowniczej średniego szczebla) oraz rozwiewać obawy. Po drugie, efekty tych technologii trzeba także komunikować „w górę”, czyli zarządom i interesariuszom. „W przeszłości decyzje były często podejmowane zbyt nieśmiało, ponieważ ludzie nie doceniali znaczenia dla własnego biznesu i rynku” – mówi Bludau. Menedżerowie najwyższego szczebla często muszą głęboko zagłębić się w temat, aby przekonać rady nadzorcze i partnerów biznesowych.
Sama ambicja nie wystarczy
Elastyczność, perswazja, głębokie zrozumienie nowych technologii: Nowe wymagania oferują obecnie wiele możliwości osobom poszukującym pracy, ale stanowią także duże przeszkody. Sama ambicja nie wystarczy: wiele osób chce przewodzić w takim środowisku, ale tylko nieliczni mogą to zrobić Zrób to. „Nie każda osoba nadaje się na dyrektora zarządzającego. Wielu ważnych cech nie da się wytrenować” – mówi Bludau. Dotyczy to także empatii wobec pracowników, gdyż lojalność pracowników stała się znacznie ważniejsza w czasach niedoboru wykwalifikowanych pracowników.
Ale skąd pochodzą ci „oburęczni”, innowacyjni i zorientowani na zespół najlepsi talenty? Ze względu na brak kandydatów z zewnątrz wiele firm po prostu obsadzałoby doświadczonych pracowników ze średniej kadry kierowniczej na stanowiskach dyrektorów zarządzających, na które niekoniecznie się nadają. Menedżerowie często stają przed zupełnie nowymi obszarami odpowiedzialności, których wypełnianie przytłacza wiele osób. „To jest problem” – wie również Bludau. „Dlatego tak ważne jest porównywanie oczekiwań i umiejętności podczas różnych testów i rozmów kwalifikacyjnych”.
Luki w umowach
A co jeśli nowo awansowany menadżer nie spełni oczekiwań? Firmy coraz częściej starają się zabezpieczyć w tej sytuacji. Często wykorzystują luki w umowach, aby pozbyć się nieprzyjemnych menedżerów, informuje berliński prawnik ds. pracy zajmujący się menedżerami najwyższego szczebla Christoph Abeln . Dla wielu menedżerów często nie jest to od razu oczywiste lub na początku nieistotne. Niektórzy są tak zaślepieni nową pozycją decyzyjną, prestiżem i premiami, że początkowo nie zauważają, że wpadają w pułapkę.
Choć profil zadań na nowym stanowisku stale rośnie, wielu nowych menedżerów straci z pola widzenia fakt, że nie ma odpowiedniej podstawy umownej do zmiany stanowiska. Sztuczka wielu firm: utrzymać menedżerów w pracy poprzez pewne klauzule w oparciu o proste relacje pracownicze i stworzyć w ten sposób niejasne profile zadań. „Obecnie obserwuję to coraz częściej” – mówi Abeln. „Są to zazwyczaj najlepsi pracownicy, którzy są bardzo zmotywowani do objęcia nowego stanowiska i często zapominają o ważnych szczegółach kontraktu. Konsekwencje są trudne do naprawienia.”
Christoph Abeln jest prawnikiem specjalizującym się w prawie pracy i specjalizuje się w reprezentowaniu kadry menedżerskiej oraz pracowników wyższego szczebla. Niedawno opublikował „Poradnik dla kadry kierowniczej”, a jego kancelaria co roku organizuje także Dzień Executive.
Przykład: Klient firmy Abeln zostaje mianowany dyrektorem zarządzającym spółki zależnej i w praktyce otrzymuje nowe zadania oraz nową umowę, która na papierze nadal zawiera stare zadania. Abeln nazywa te umowy sprzęgające. Problem z takimi umowami: W nowej roli dyrektor zarządzający jest organem firmy, a nie pracownikiem. Reprezentuje firmę na zewnątrz i nie ma żadnej ochrony przed zwolnieniem z powodu nieprzestrzegania „zasad pracy niebezpiecznej”. Ponosi zatem pełną odpowiedzialność w przypadku zaniedbań; w zależności od rodzaju spółki może ponosić odpowiedzialność także swoim majątkiem osobistym. Nie zmienił się jednak jego profil zadań. W ten sposób firmy mogą przypisać mu niezrealizowane zadania i zmusić go do zwolnienia, jeśli nie wykonuje zadań zgodnie z określonymi życzeniami, mówi Abeln.
Kolejne ryzyko „awansu”: Zgodnie z orzecznictwem nowa umowa o świadczenie pracy na stanowisku dyrektora zarządzającego zapewnia także gwarancję pisemnej formy rozwiązania dotychczasowego stosunku pracy. W razie wątpliwości traci się ochronę istniejących praw, ochronę przed zwolnieniem i stażem pracy.
Długie spory w sądach okręgowych
Dla zwolnionych dyrektorów zarządzających prawie zawsze oznacza to mat. Dzięki porozumieniom o sprzęganiu spory nie muszą być rozstrzygane przed właściwymi sądami pracy, ale przed sądami okręgowymi. Często oznacza to wyższe koszty i dłuższy proces. „Zwłaszcza dla młodszych dyrektorów zarządzających długi proces może również stanowić ryzyko dla kariery” – mówi Abeln. Osoba, która od lat jest w sądzie ze swoim byłym pracodawcą, często wydaje się mniej atrakcyjna dla przyszłego pracodawcy.
Akceptowanie błędów, uczenie się na nich, ulepszanie sytuacji: w porównaniu z USA kultura błędów w Niemczech nadal wymaga poprawy i jest akceptowana powoli. O tym właśnie mówi się od dawna w teorii: menedżerowie, którzy potrafią sobie poradzić z błędami własnymi i swoich pracowników, zbudowaliby zaufanie i zapewniliby bezpieczeństwo psychiczne. Jednak tacy menedżerowie najwyższego szczebla wciąż są rzadkością w niemieckich firmach, mówi Bludau. Choć umiejętność pracy w zespole jest coraz bardziej wymagana, to w przypadku kadry kierowniczej najwyższego szczebla nie jest ona wykazywana.
„Ale firmy to zauważyły i dostrzegają niebezpieczeństwo wysyłania do firmy fałszywych sygnałów” – mówi konsultant HR. Potencjalni dyrektorzy zarządzający i menedżerowie najwyższego szczebla są obecnie częściej poddawani testom, aby sprawdzić, czy potrafią zintegrować się z istniejącym zespołem zarządzającym i czy ogólnie potrafią grać zespołowo. „Kandydaci muszą mieć to na uwadze, jeśli chcą zrobić karierę”.
