Artykuł miesiąca: Pracowniku pamiętaj o 1% dla Fundacji Opiekuńcze Skrzydła

AktualnościTechnologieWiadomości

Fujitsu: stawiamy na cyfrową transformację

 

Dariusz Kwieciński, prezes zarządu Fujitsu Polska, opowiada o innowacyjnej strategii działania największego w naszym kraju japońskiego pracodawcy

W Fujitsu pracuje pan od początku działalności tej firmy w Polsce. Jak ją opisać w kilku zdaniach?

To ogromna korporacja o przychodach na poziomie 40 mld dolarów rocznie, która zatrudnia ponad 130 tys. pracowników prowadząc działalność w ponad 100 krajach. Wywodzi się ze świata technologii, ale obecnie jest silnie zorientowana na prowadzenie działalności rozwiązaniowo-usługowej. Generalnie wspiera swoich klientów w cyfrowej transformacji biznesu, przywiązując dużą wagę do promowania takich haseł, jak co-creation oraz Trusted Future. Polski oddział najlepiej zna się na transformacji infrastruktury informatycznej klientów do hybrydowej chmury obliczeniowej, rozwiązaniach z zakresu zarządzania danymi i bezpieczeństwa danych oraz kompleksowej transformacji cyfrowej stanowiska pracy. Dodatkowo mamy wiele kompetencji w obszarach związanych z automatyzacją procesów czy elementami sztucznej inteligencji, co do których wierzymy, że chociaż obecnie nie są jeszcze zbyt popularne w Polsce, to zaczną być powszechnie używane w ciągu kilku najbliższych lat.

Ale rynek, na którym działacie uchodzi generalnie za trudny?

A który jest łatwy? Wszyscy twierdzą, że rynek infrastruktury IT lada chwila upadnie, a mimo to większość działających na nim podmiotów jak na razie radzi sobie bardzo dobrze. My także.

Nasza firma już od dłuższego czasu wychodzi do polskiego rynku przede wszystkim z ofertą rozwiązaniową i usługową, a technologia, chociaż nadal stanowi dużą część biznesu, jest jej uzupełnieniem i to oferowanym w większości przypadków w modelu partnerskim. Mimo ciągłych zmian w strategii działania całej korporacji, nasze zachowania na polskim rynku są w pełni przewidywalne, dzięki czemu nasi partnerzy mają do nas pełne zaufanie, a to jest bardzo ważne w skutecznym prowadzeniu biznesu.

Ale strategia działania w Polsce nie odbiega zbytnio od tej globalnej?

Jak tylko zostałem dyrektorem generalnym polskiego oddziału w 2017 r. zacząłem od zrobienia swoistego „rachunku sumienia” ze swojej dotychczasowej działalności w strukturach Fujitsu. Doszedłem wtedy do wniosku, że niekoniecznie to co jest popularne np. na rynku hiszpańskim czy japońskim, z którego korporacja globalna czerpie ponad połowę przychodów, będzie od razu tak samo popularne w Polsce. Retail banking popularny w Hiszpanii, w Polsce się nie przyjął w podobnym modelu, podobnie jak kompleksowe rozwiązania z obszaru Smart City, które już dawno temu zawojowały rynek japoński. Z drugiej strony, rozwiązania infrastrukturalne dla biznesu ma w swoim portfolio większość naszych konkurentów, przy czym ci, którzy mogą do nich dołożyć swoje własne produkty B2C są bardziej rozpoznawalni od nas. A przecież nasza oferta dla klienta biznesowego też jest kompletna.

Na co więc stawia Fujitsu w Polsce?

Na trzy obszary: zarządzanie danymi, hybrydowe IT oraz transformację cyfrową użytkownika końcowego IT. Przez zarządzanie danymi rozumiem ich przechowywanie, robienie kopii zapasowych, archiwizowanie oraz unifikowanie w centrach danych z jednoczesnym zapewnieniem im bezpieczeństwa, i to w taki sposób, aby przygotować się do potencjalnej integracji z chmurą. Z kolei przez hybrydowe IT należy rozumieć transformację centrów danych oraz systemów IT do chmury hybrydowej. Mam tu na myśli przeniesienie ich z komputerów stacjonarnych on-premise po części do chmury prywatnej, a reszty do chmury publicznej, w czym, według firmy analitycznej Gartner, jesteśmy jednym z liderów w Europie.

Co prawda sami nie świadczymy usług chmurowych, ale mamy dobre rozeznanie, które z tych powszechnie znanych, oferowanych przez takie firmy, jak Google, AWS czy Microsoft, byłyby najlepsze dla klienta. Nie odżegnujemy się jednak od współpracy także z polskimi podmiotami działającymi w tym obszarze. Konsolidacji dokonujemy zazwyczaj za pomocą własnych produktów i własnej metodyki, a nie za pomocą jakiegoś magicznego software’u, chociaż mamy także narzędzia programistyczne do migracji danych. A gdy jest już wszystko poskładane, potrafimy ukierunkować klienta mówiąc mu, w którą stronę ma iść, żeby zakończyć projekt sukcesem. Potrafimy też zadbać o użytkownika końcowego, który, żeby dostać pomoc jeśli mu coś nie działa, musi zazwyczaj zadzwonić do call center – pierwszej, drugiej lub trzeciej linii wsparcia. Fujitsu ma w tym obszarze do zaoferowania wiele znacznie bardziej innowacyjnych rozwiązań, od chatbotów po sztuczną inteligencję, a wszystko to przy atrakcyjnym SLA, które pozwala obniżyć koszty dzięki możliwości szerokiej automatyzacji procesów. I to przyciąga do nas klientów. Naszą strategię w jednym zdaniu daje się streścić tak: technologia i produkty są ważne, o ile za ich pomocą daje się świadczyć usługi dla biznesu w zakresie cyfrowej transformacji. A nie mając ambicji bycia domem software’owym, staramy się działać na najwyższym poziomie obsługi klientów. I to się im podoba, bo obecnie to człowiek jest najważniejszy, a nie technologia.

W czym jednak tkwi zaleta korzystania z waszych usług?

W czasach, gdy każda globalna firma działająca w tym obszarze rynku ma podobne kompetencje, my staramy się wyróżniać tym, jak szybko są one dostępne. Oznacza to, że jak tylko klient sobie tego zażyczy, następnego dnia może się u niego pojawić nasz konsultant, który jest Polakiem mówiącym po polsku i znającym specyfikę naszego rynku. Wiele firm globalnych nie jest w stanie zapewnić takiego poziomu usług, bo z reguły korzysta z pomocy „spadochroniarzy” z innych krajów. Jesteśmy przy tym największym w Polsce japońskim pracodawcą, zatrudniając w sumie ponad 3 tys. pracowników. Warszawa obsługuje klientów z Polski, a oddziały w Katowicach i Łodzi mają praktycznie do czynienia z klientami z całej Europy. Mając duże doświadczenie w obsłudze klientów międzynarodowych, w Polsce działamy jako jedna spółka, a to też doceniają nasi potencjalni klienci.

Jakie plany na przyszłość?

Fujitsu chce używać technologii własnych oraz w dużej mierze partnerów technologicznych, aby rozwiązywać problemy klientów. Nasze podejście, polegające na współtworzeniu rozwiązania, powinno coraz mocniej się popularyzować z uwagi na mnogość technologii oraz wręcz niekontrolowany wzrost rozwiązań wykorzystujących transmisję danych oraz sztuczną inteligencję. Poza samym podejściem co-creation, chcemy pokazywać naszą elastyczność w kreowaniu rozwiązań. Podpisujemy umowy w modelu revenue sharing, ale możemy się też pochwalić kontraktami w sektorze publicznym. Polski oddział ma przy tym dużą niezależność przy podejmowaniu decyzji, np. nie stosując udziwnionych mechanizmów oceny ryzyka. Dużą wagę przywiązujemy także do CSR. W firmie przestaliśmy używać plastiku, staramy się zapewnić working balance dla pracowników. Jesteśmy przy tym partnerem różnych inicjatyw – od igrzysk olimpijskich globalnie po drużynę siatkówki kobiecej Radomki Radom lokalnie. Współpracujemy też z uczelniami, zapraszając studentów na praktyki do Łodzi oraz planując ich zawodowe kariery.

Zmieńmy temat. Jak to się stało, że swoją karierę zawodową związał pan właśnie z Fujitsu?

To długa historia. Zacznijmy od tego, że po ukończeniu Technikum Elektronicznego w Piasecznie, studiowałem na Wydziale Mechatroniki o specjalności mechanika precyzyjna na Politechnice Warszawskiej. Już na studiach pracowałem dorywczo, m.in. dla Centertela oraz Plusa, mając okazję nieźle poznać rynek telekomunikacyjny. W 2002 r. na dłużej związałem się z Siemens Business Solutions (SBS), trafiając do działu bankomatów. SBS był wtedy silnie powiązany z Wincor Nixdorfem (WN), mając wyłączność na świadczenie usług związanych z obsługą ich bankomatów, a ja byłem odpowiedzialny za koordynację serwisu, chociaż potrafiłem też samodzielnie naprawić uszkodzony sprzęt, gdy była taka potrzeba. Ponieważ umowa ta nie została jednak przedłużona w 2004 r., Siemens w porozumieniu z Euronetem wprowadził na polski rynek amerykańskie bankomaty firmy Triton, ale sprzedano ich u nas tylko 200 sztuk, bo rynek został szybko zmonopolizowany przez NCR. W 2006 r., kiedy to Siemens zaczął odchodzić od zajmowania się IT, nasz dział został w całości przeniesiony do Fujitsu Siemens Computers (FSC) – spółki joint-venture zawiązanej na okres 10 lat w 1999 r., która działała na terenie Europy i to właśnie wtedy był mój pierwszy kontakt z firmą Fujitsu. Ponieważ FSC właśnie zaczął stawiać na usługi, trafiłem do serwisu, ale nie bankomatowego, tylko odpowiedzialnego za zarządzania projektami informatycznymi.

Brzmi dość poważnie…

Nie były to może bardzo złożone projekty, bo dotyczyły wyłącznie wdrożeń sprzętu komputerowego, który był w ofercie FSC. Jako przykład mogę podać wdrożenie infrastruktury IT w krakowskiej hucie ArcelorMittal w 2007 r., czy rozszerzenie systemu komputerowego firmy bookmacherskiej STS o zakłady wirtualne w 2008 r., za co byłem odpowiedzialny osobiście. Projekty poszły na tyle dobrze, że gdy nasz szef działu serwisowego odszedł z FSC, zaproponował mnie na swoje stanowisko i tak to się zaczęło.

Ale przecież FSC mniej więcej właśnie wtedy zaczął stawiać na rynek B2B. Jak się pan w tym wszystkim odnalazł?

FSC od zawsze był bardzo mocny na rynku B2C, ale ponieważ zaczynał się on kurczyć, trzeba było przymierzyć się także do rynku enterprise. To prawda, że akurat mnie, jako szefowi działu usług, było bardzo trudno na nim działać, dlatego zacząłem się zastanawiać, jak go zmienić, żeby się do niego dostosować. I szybko zacząłem się skupiać na budowaniu kompetencji wokół projektów i technologii enterprise. To był strzał w dziesiątkę, bo gdy w 2009 r. zapadła decyzja, że FSC całkowicie wycofuje się z rynku B2C, łatwiej było nam zmienić nasze portfolio usługowe. Bo chociaż mieliśmy wystarczające kompetencje w obszarze entry-level i tych związanych z service-managementem, brakowało nam technicznych kompetencji z obszaru backupu czy wirtualizacji, a także innych niż Windows systemów operacyjnych. Z czasem udało się nam z tym uporać, ale jeśli chodzi o sprzedaż i rozwój rozwiązań klienckich cały czas poruszaliśmy się w ramach tego pierwotnego, prostszego portfolio. A przecież klienci np. z obszaru telco coraz częściej domagali się od nas szerokiego know-how z zakresu Uniksa czy backupowania systemów.

Ale struktura działu usług się nie zmieniła?

Po zmianach w centrali działy Professional Services i Services połączono w jeden, a ja zostałem ich szefem. Oznaczało to więcej pracy, ale ja nigdy nie bałem się odpowiedzialności. Zawsze starałem się przy tym pracować tak, jakby to była moja własna firma, bo to pomagało dostrzegać różnego rodzaju wyzwania spoza obszaru swojego działu i nadawać im stosowne priorytety. Nieco wcześniej, bo pod koniec 2009 r., zmienił się w FSC dyrektor generalny, z Romana Malinowskiego na Romana Durkę, ale mnie z tym ostatnim bardzo dobrze się pracowało. I to właśnie on niedługo potem zaproponował mi poszerzenie zakresu moich obowiązków o wsparcie sprzedaży portfolio usługowego. Bardzo mi się to spodobało, bo, po pierwsze, zawsze ciągnęło mnie właśnie w tę stronę, a po drugie, i tak odpowiadałem za ten obszar jako szef działu usług. Przy okazji zacząłem się częściej spotykać z potencjalnymi klientami mogąc wreszcie wykorzystać swój spory zapas wiedzy technicznej, co się rzadko zdarza u typowych sprzedawców, a było to z korzyścią dla firmy. Jako ciekawostkę mogę podać, że Roman Durka odpowiadał wtedy nie tylko za Polskę, ale także za Grecję, Cypr i Izrael, a mnie w związku z tym przypadła odpowiedzialność za biznes usługowy w tym regionie. Ponieważ Grecja przeżywała wtedy kryzys gospodarczy, nasze działania sprowadzały się głównie do projektów dających bezpieczeństwo finansowe dla firmy oraz wypełniania już podpisanych kontraktów.

Roman Durka odchodzi jednak do Kapscha w 2012 r. Kto został jego następcą?

Do Polski przyleciała wtedy nasza szefowa na region i oświadczyła dyrektorom poszczególnych działów, że od teraz każdy z nich musi sobie radzić sam, bo na razie nowego szefa nie będzie. Bezkrólewie trwało dziewięć miesięcy, po czym do firmy przyszedł z S&T Maciej Wiśniewski, ale zabawił u nas niedługo. Mnie do tej pory nie uważano za jakiegoś poważnego kandydata na to stanowisko, bo panowało wtedy takie przekonanie, że jak ktoś zajmuje się usługami to nie zna się na sprzedaży i się na taki awans nie nadaje. Szkoda, bo akurat ja do tej sprzedaży aż się paliłem, no i jako jeden z nielicznych miałem wtedy dobry ogląd całości. Nic dziwnego, że niedługo potem miałem okazję osobiście wytłumaczyć naszej szefowej z regionu, jak się sprawy mają i dlaczego biznes kuleje, a także że w tej sytuacji najlepiej byłoby poszukać na stanowisko dyrektora generalnego kogoś dobrego z zewnątrz. A ona zamiast tego namaściła na p.o. właśnie mnie.

Długo był pan p.o.?

Niecały rok, kiedy to nieoczekiwanie dla wszystkich zmienił się szef naszego regionu. Docenił to, że ja w międzyczasie zmieniłem całościowo model sprzedaży na bardziej wertykalny, dzięki czemu uzyskaliśmy możliwość budowania wartości dodanej do konkretnych segmentów rynku. Oferowanie rozwiązań z pudełka managerom biznesowym było wtedy z reguły skazane na porażkę, bo mało kto z nich rozumiał, w czym tkwi ich wartość. Ponieważ mój szef był nowym człowiekiem w firmie, zrobiłem mu nawet specjalne warsztaty na temat, jak ten rynek funkcjonuje i spodobały mu się one na tyle, że mianował mnie dyrektorem sprzedaży. Ale na stanowisko dyrektora generalnego zatrudnił Marcina Olszewskiego, który do regionu Eastern Europe, Middle East & India trafił z oddziału Fujitsu w Dubaju, gdzie był dyrektorem finansowym. To on ostatecznie został dyrektorem odpowiedzialnym za Polskę, Czechy, Słowację i Węgry i radził sobie całkiem dobrze. O mnie jednak nie zapomniano. Żeby pomóc mi w rozwoju kompetencji managerskich firma oddelegowała mnie na szkolenie wewnętrzne GOLD (Global Organization Leadership Programme), gdzie spotykając się z pracownikami firmy z innych regionów świata oraz profesjonalnymi trenerami leaderów miałem okazję pogłębić wiedzę na temat zarządzania organizacją oraz swoich predyspozycji i umiejętności managerskich.

Przydało się?

Oczywiście, bo po trzech latach, czyli w roku 2017, gdy Marcin Olszewski odszedł do HP Inc., nikt nie miał takich kwalifikacji na to stanowisko, jak ja. Miałem już zakończone szkolenie dla globalnych liderów, mogłem się też wykazać dużym doświadczeniem nie tylko w obszarze usług, ale również w sprzedaży. Nominację na dyrektora generalnego dostałem więc jakby naturalnie, bez konieczności przechodzenia całego procesu rekrutacyjnego. I myślę, że szef na region tego nie żałuje. Od mojej nominacji polski oddział co roku odnotowuje dwucyfrowe wzrosty zarówno przychodów, jak i zysków.

Rozmawiał Wojciech Gryciuk

Polecane artykuły
AktualnościWiadomości

Prezes IPOPEMA TFI kupuje pakiet 9,99 proc. IPOPEMA Securities

AktualnościWiadomości

Polisy na żądanie przyszłością ubezpieczeń?

AktualnościWiadomości

Polskie banki zaakceptowały ponad 1 mln wniosków o wakacje kredytowe

AktualnościWiadomości

Turystyka w Polsce paradoksalnie może skorzystać na koronawirusie

Zapisz się do Newslettera
Bądź na bieżąco i otrzymuj najnowsze artykuły
%d bloggers like this: