Artykuł miesiąca: Pracowniku pamiętaj o 1% dla Fundacji Opiekuńcze Skrzydła

AktualnościWiadomości

Amica 4.0- wywiad z Robertem Stobińskim, członkiem zarządu Grupy Amica ds. transformacji cyfrowej

 

Robert Stobiński, członek zarządu Grupy Amica ds. transformacji cyfrowej, opowiada o tym, jak firma zamierza stać się inteligentnym przedsiębiorstwem do 2023 r.

Jakie są kluczowe czynniki wspierające wzrost sprzedaży w zaktualizowanej niedawno strategii Grupy Amica?

Koncentracja na sprzęcie grzejnym, skuteczna transformacja cyfrowa w każdym obszarze działalności oraz wzmocnienie pozycji lokalnych marek w Europie ze szczególnym uwzględnieniem Polski (Amica), Skandynawii (Gram), Rosji (Hansa), Wielkiej Brytanii (CDA) i Hiszpanii (Fagor). Mamy się przy tym czym pochwalić, bo od lat regularnie zwiększamy przychody, a także moce produkcyjne i ich efektywność, generując rosnące zyski. Porównując rok 2018 do roku 2013, nasze przychody wzrosły o około 80 proc., przy czym w ramach dywersyfikacji geograficznej największym obszarem przychodowym stała się Europa Zachodnia. O 26 proc. wzrosła produkcja kuchni i piekarników, a sprzęt grzejny do zabudowy ma już 47 proc. udziału w strukturze sprzedaży tego asortymentu. Z naszymi produktami jesteśmy obecni już na ponad 70 rynkach na całym świecie.

A co z rentownością?

Jej wzrost – do 8 proc. na poziomie EBITDA – mają wspierać liczne inicjatywy zwiększające efektywność we wszystkich obszarach działalności, optymalizacja kosztów zakupu komponentów i towarów handlowych, jak również skuteczne zarządzanie spójnym i kompleksowym portfolio produktowym. Główną przewagą rynkową produktów Grupy Amica pozostanie wysoki stosunek jakości do ceny, a jednocześnie konsumenci w segmencie popularnym mogą liczyć na wprowadzanie do oferowanych urządzeń kolejnych innowacyjnych, a przede wszystkim użytecznych rozwiązań. Przykładowo w zeszłym roku wprowadziliśmy do oferty nowe linie produktów do zabudowy Q-type oraz X-type. Oprócz atrakcyjnej stylistyki oferują one również innowacyjne rozwiązania użytkowe oraz zostały rozbudowane o urządzenia, które do tej pory były oferowane na nielicznych rynkach. Zarówno chłodziarki do wina, jak i szuflady grzejne zapewniają klientom jeszcze większy wybór i dają nowe możliwości aranżacji kuchni. Nowe piekarniki wyróżniają się m.in. niezwykle funkcjonalnym rozwiązaniem, jakim jest OpenUp!, które pozwala na otwieranie ich odrzwi po jedynie dotknięciu uchwytu, np. łokciem. Z kolei BakingPro System podnosi jakość domowych wypieków. Wybranymi modelami można także sterować za pomocą smartfona. Płyty gazowe wyposażono w precyzyjną kontrolę płomienia FlameControl, dzięki czemu użytkownicy zyskali niespotykaną w tej kategorii produktów możliwość precyzyjnego dobrania wielkości płomienia. Nowe, wydajne okapy wyposażono w nowoczesne sterowanie sensorowe Touchless, które umożliwia obsługę za pomocą gestów bez dotykania urządzenia. Bezdotykowa obsługa szklanej powierzchni okapu niezwykle pomaga w utrzymaniu czystości. Z kolei zmywarki z innowacyjnymi ramionami natryskowymi WaterSpinner gwarantują perfekcyjne zmywanie oraz możliwość zarządzania przestrzenią dzięki rozwiązaniu MaxiSpace3.

Brzmi obiecująco. Dlaczego więc Amica chce się stać „inteligentnym przedsiębiorstwem” i jakie kroki zamierza w tym zakresie podjąć?

Prowadzony przez nas program transformacji cyfrowej Amica 4.0 – realizowany wspólnie z partnerem technologicznym, InTeco Business Solutions, jest częścią strategii HIT2023, którą przyjęliśmy w 2014 r., a zaktualizowaliśmy pod koniec 2019 r. Aktualizacja strategii wynikała wprost ze zmian otoczenia biznesowego, jakie zaszły w ostatnich pięciu latach: recesji w Rosji i na innych rynkach wschodnich, brexitu, konsolidacji branży na poziomie producentów i dystrybutorów, wzrostu kosztów materiałów, komponentów, pracy i energii. Zwiększyliśmy również wykorzystanie nowoczesnych technologii w procesach biznesowych i produkcji. Poprzez dalszy rozwój chcemy do połowy 2023 r. stać się jednym z trzech czołowych producentów sprzętu grzejnego w Europie, zwiększając przychody do 4 mld zł rocznie przy wzroście marży EBITDA do 8 proc. Ma nam w tym pomóc stanie się „inteligentnym przedsiębiorstwem”, które skupia się na zwiększaniu wydajności operacyjnej i efektywności procesów wewnętrznych oraz opracowywaniu nowych modeli biznesowych przy jednoczesnym czerpaniu z doświadczeń klientów i pracowników. Nasz plan zakłada m.in. wzrost produkcji oraz usprawnienie systemu dystrybucji produktów do klienta. Mamy zresztą już pozytywne doświadczenia w tym zakresie – od ponad dwóch lat  korzystamy z automatycznego magazynu wysokiego składowania, który jest unikatowym projektem w skali Europy i stanowi serce naszego nowego centrum logistycznego. W zaktualizowanej strategii HIT2023 wyraźnie zaznaczono, że transformacja cyfrowa ma obejmować wszystkie obszary funkcjonowania Grupy: od procesów dotyczących marketingu, zarządzania danymi rynkowymi przez procesy wewnętrzne i obsługi klientów do wykorzystania zaawansowanych narzędzi analizy danych. Drugą częścią naszej transformacji będą zmiany w produkcji, takie jak robotyzacja i automatyzacja części procesów w fabryce kuchni we Wronkach, które mają znacząco przyczynić się do wzrostu wydajności. Warto w tym miejscu podkreślić, że HIT2023 jest nie tylko pierwszą tak długoterminową strategią naszej spółki, lecz także pierwszą tak długofalową strategią spółki publicznej notowanej na warszawskiej giełdzie. Patrząc na najbliższe cztery lata perspektywy HIT2023, priorytetami programu inwestycyjnego na lata 2020–2023 o wartości 500 mln zł, oprócz wzrostu mocy produkcyjnych w fabryce we Wronkach, są automatyzacja i digitalizacja, na co jest przeznaczona blisko połowa tej kwoty. Tak duży procent zaplanowanych nakładów na cyfryzację i robotyzację wynika z wyzwań, jakie stawia przed nami rynek, oraz z ambicji Grupy Amica, ponieważ nie tylko chcemy utrzymać naszą dotychczasową pozycję, lecz także  dynamicznie kontynuować ekspansję geograficzną. Amica 4.0 to duży i wielofazowy projekt, a o jego ważności świadczy to, że w zeszłym roku, decyzją prezesa Jacka Rutkowskiego, utworzono w firmie stanowisko członka zarządu ds. transformacji cyfrowej. Cieszę się, że powierzono je właśnie mnie.

Jak do tego doszło?

W branży logistyczno-produkcyjnej pracuję od 25 lat, z czego ostatnie pięć w Amazonie jako dyrektor generalny centrum dystrybucyjnego najpierw w Poznaniu, potem w Londynie, a od 2018 r. przez rok w Szczecinie. Otwierałem przy tym innowacyjne centra robotyczne Amazona, które wyglądają zupełnie inaczej niż magazyny tradycyjne. Przykładowo, w takim centrum pracę ludzi wspomaga około 3,6 tys. samojezdnych robotów. Ponieważ ich zastosowanie nie wymaga stałych korytarzy jezdnych, w magazynie można przechowywać o blisko 30 proc. więcej produktów niż w analogicznym rozwiązaniu tradycyjnym, przy czym czas obsługi pojedynczego zamówienia od momentu, gdy trafia ono do magazynu, do momentu, kiedy jest gotowe do wysyłki, wynosi średnio jedynie 2 godz. 15 min. To niewiele, mając na uwadze, że magazyn jest wielkości 13–14 boisk piłkarskich, a w każdym przypadku trzeba zamówiony produkt najpierw pobrać, potem zapakować i wreszcie przygotować do wysyłki. Chociaż pracę w Amice w obecnym charakterze podjąłem dopiero w sierpniu 2019 r., to znam firmę od dawna. W latach 2004–2010 pracowałem na stanowisku dyrektora operacyjnego, a gdy fabryka pralek i lodówek została sprzedana Samsungowi, przeszedłem do niej wraz z innymi pracownikami, obejmując stanowisko wiceprezesa. Znajomość procesów biznesowych oraz większości managerów ułatwia mi pracę przy wdrażaniu procesu transformacji, bo oprócz wyzwań technicznych mamy do czynienia z wyzwaniami wynikającymi z zarządzania zmianami sposobu, w jaki dotychczas pracowaliśmy.

Czym się charakteryzuje środowisko produkcyjne XXI w.?

Widzę tu kilka trendów. Po pierwsze, jest to rosnące znaczenie personalizacji produktu. Coraz więcej konsumentów oczekuje, żeby to, co kupują, było zindywidualizowane, poczynając od produktów codziennego użytku, na dobrach luksusowych, typu samochód, kończąc. Również systemy produkcyjne naszej firmy muszą odpowiadać na te wyzwania i zamiast skupiać się tylko na produkcji masowej, być w stanie produkować dziennie setki bardzo krótkich serii – po dwa egzemplarze, a nawet jeden danego produktu. Ten trend uważamy za ciekawe wyzwanie, które w dłuższej perspektywie może zadziałać na naszą korzyść.

Po drugie, rosnące możliwości techniczne i technologiczne sieci IT dodają przejrzystości i transparentności we wszystkich wymiarach łańcucha wartości, przy czym może się to odbywać pionowo, w ramach firmy, bądź poziomo, między partnerami. Kiedyś taka współpraca ograniczała się do wymiany danych. Obecnie naszym partnerom umożliwiamy dostęp do naszych systemów IT w celu bezpośredniego pozyskiwania informacji, a nawet samodzielnego decydowania, co z danymi zamówieniami robić. Jest to możliwe, bo coraz mniej firm stosuje dokumenty papierowe, starając się na masową skalę korzystać z ich wersji elektronicznych. Nie tylko łatwiej nimi wtedy zarządzać, lecz także generuje to niższe koszty.  Kolejny trend dotyczy obszaru IT. Jeszcze do niedawna zdarzało się, że każdy oddział firmy korzystał z rozwiązania informatycznego innej firmy, co prowadziło do przechowywania w nich niespójnych wersji danych. Wymiana danych między nimi była co prawda możliwa poprzez dodatkowo wygenerowane interfejsy, ale stwarzało to wiele problemów w momencie aktualizacji któregokolwiek z systemów. Dlatego obecnie większość firm, Amica także, szuka rozwiązań zintegrowanych, które pracują na jednej wersji danych, co jednak wymaga uzyskania konsensusu wszystkich beneficjentów.   I wreszcie na koniec – potrzeba innowacyjności. Jeszcze 15 lat temu Amica mogła sobie pozwolić na wprowadzanie nowych produktów na rynek co 7–8 lat, teraz musi to robić co 3–4 lata, a niewykluczone, że niedługo konieczne będzie odświeżanie portfolio produktowego co rok czy dwa lata. Rozwój nowoczesnych technologii jest bowiem tak szybki, że produkty muszą być dostosowywane do nowych wymagań w coraz krótszym cyklu życia. Na szczęście technologie poszły na tyle do przodu, że obecnie jest to możliwe. Są dostępne narzędzia, które umożliwiają pracę na wirtualnym produkcie, którego w rzeczywistości jeszcze nie ma, np. cyfrowy bliźniak (Digital Twin) czy Engineering Bill of Material (EBoM), które służą do ich modelowania. Dzięki nim można wirtualnie testować na wszelkie możliwe sposoby funkcjonalność danego piekarnika, danej lodówki czy innego sprzętu AGD, co istotnie skraca czas powstawania innowacyjnych produktów.

Czy to jest już przemysł 4.0?

Poniekąd, ale zacznijmy od tego, że z badań rynkowych Deloitte wynika, iż chociaż 85 proc. decydentów chciałoby pracować w firmie zaawansowanej technologicznie, to aż 74 proc. uważa, że transformacja cyfrowa stanowi dla nich zagrożenie. Barierą mogą być posiadane kwalifikacje oraz obawa, czy po cyfryzacji przetrwa to miejsce pracy, które ankietowany zajmuje. A to oznacza, że jeśli zarządy firm chcą bezboleśnie przejść przez proces cyfryzacji, to muszą o swoich zamierzeniach szczegółowo informować pracowników i to nie tylko tych, którzy w przyszłości będą korzystać z nowych rozwiązań, ale wszystkich. Większość definicji przemysłu 4.0 dotyka kilku podstawowych obszarów: jak współpracować z klientem i partnerami biznesowymi, jak automatyzować produkcję, jak powinno wyglądać cyfrowe miejsce pracy i, co dla większości firm produkcyjnych jest na razie nieosiągalne, jak korzystać z zaawansowanej analizy posiadanych danych. Ja sam jestem jednak przekonany, że każda firma musi samodzielnie znaleźć właściwą drogę do cyfrowej transformacji. My po zapoznaniu się z wieloma  modelami dostępnymi na rynku oraz po przeanalizowaniu case studies, najlepszych praktyk z wdrożeń na całym świecie, stworzyliśmy nasz program Amica 4.0 na podstawie modelu trzech kroków: Think Big, Start Small, Escalate Fast.

Na czym on polega? Think Big to określenie strategii i zdefiniowanie rozwiązania docelowego, Smart Small – wybór rozwiązań pilotażowych (POCs) w mniejszej skali w celu walidacji przyjętych rozwiązań, a Escalate Fast – wdrożenie potwierdzonych rozwiązań we wszystkich spółkach Grupy. W modelu tym już na samym początku trzeba określić, jak ma wyglądać rozwiązanie docelowe i to bez zastanawiania się, co powinno być zrobione w międzyczasie w poszczególnych krokach, aby nie ograniczać kreatywności. Czy to by jednak miało oznaczać, że Amica na wdrożenie ma czekać do roku 2023? Co stałoby się, gdyby się okazało, że początkowe założenia były błędne i po wdrożeniu system jednak nie zadziała? Receptą na to jest wybranie sobie mniejszego wycinka biznesu pod kątem geograficznym (np. jeden konkretny rynek), produktowym (np. tylko konkretne piekarniki), biznesowym (np. tylko obsługa klientów czy relacje z kilkoma klientami) czy procesowym (np. tylko procesy księgowe i wykorzystanie RPA – Robotic Process Automation) i odpowiednio wczesne przetestowanie na nim docelowego rozwiązania. Amica wytypowała takich inicjatyw 10, z czego osiem chce przetestować jeszcze w tym roku, a okres pilotażowy kolejnych dwóch ma zakończyć się do połowy roku 2021. Jeśli inicjatywy te się sprawdzą, to zostaną rozszerzone na całą Grupę w każdym jej obszarze. Zwracam uwagę na to, jak bardzo ważne w naszej strategii jest to, by mieć jedno rozwiązanie stosowane przez wszystkie spółki zależne. Nie będzie to łatwe, bo Amica na wielu rynkach działa nie poprzez organiczne budowanie organizacji sprzedażowych, tylko poprzez akwizycje spółek, które korzystają z różnych systemów IT i charakteryzują się odmiennym sposobem pracy, a to przecież utrudnia uzyskanie pełnej synergii w pionowym łańcuchu wartości. Integratorem zmian w obszarze IT jest zespół InTeco Business Solutions, który wspomaga w tym obszarze Grupę Amica już od 2009 r. i doskonale rozumie wszystkie te zagadnienia.

Co jest więc dla Amiki priorytetem na rok 2023?

User Experience, czyli zbudowanie więzi emocjonalnych, pozytywnych relacji z naszymi użytkownikami końcowymi. To z jednej strony klienci, bo w obszarze AGD to oni decydują, jaki sprzęt kupić, ale także nasi pracownicy, dlatego zależy nam, aby czuli satysfakcję ze swojej pracy. Nie mniej ważna jest jednak także efektywność produkcji, ponieważ koszty pracy systematycznie rosną, stąd konieczne staje się znalezienie rozwiązania ograniczającego ich wpływ na zmianę cen wyrobów.

Jak to będzie wyglądać w praktyce?

Zaczęliśmy od tego, że skoro program Amica 4.0 ma być rozłożony na lata, konieczne jest narzędzie, które pozwoli weryfikować postęp realizacji naszych planów na bieżąco. Na podstawie dostępnych modeli na rynku oraz informacji z realnych wdrożeń udało się nam zbudować  indeks dojrzałości cyfrowej przedsiębiorstwa dostosowany do specyfiki Grupy Amica. Wybraliśmy sześć kluczowych wartości, dla każdej zdefiniowaliśmy trzy najważniejsze czynniki zmian i określiliśmy po pięć różnych poziomów cyfrowej dojrzałości – od najmniejszej do największej. Potem zaplanowaliśmy szczegółową ścieżkę działań na kolejne lata pod kątem tego, co robimy i w jakiej kolejności. Często się zdarza, że kolejnego kroku nie można wykonać, jeśli się nie zakończyło poprzedniego, chociaż oczywiście wiele rozwiązań można wdrażać równocześnie. Z punktu widzenia przewagi konkurencyjnej dwa elementy wydają się przy tym kluczowe: komunikacja z konsumentem oraz sztuczna inteligencja, która powinna pomóc dopasować prognozę sprzedaży nie tylko do zmieniających się wymagań rynków lokalnych, lecz także dostępnych mocy produkcyjnych.

A jak ma się do tego automatyzacja produkcji?

W rachubę wchodzi automatyzacja zarówno twarda, jak i miękka. Ta pierwsza jest wtedy, kiedy to duże roboty są odpowiedzialne za wykonywanie skomplikowanych operacji, takich jak spawanie, klejenie, zgniatanie czy łączenie. Ta druga polega na wsparciu pracy człowieka cobotami, czyli robotami współpracującymi, ale także na wykorzystaniu na liniach produkcyjnych technologii VR (Virtual Reality), które przykładowo poprzez system naświetlania komponentów najpierw informują pracownika, które z nich ma w danym momencie pobrać, a następnie wskazuje, gdzie je zamontować. Jest to niezwykle ważne w sytuacji, gdy na jednej linii produkuje się bardzo krótkie partie produktów.

A co z analityką danych produkcyjnych, co do której powiedział pan wcześniej, że mało kto sobie z tym obecnie radzi?

Naszym marzeniem jest całkowite przejście od systemów deterministycznych do predykcyjnych, do czego potrzebna jest elastyczna architektura IT. Z jednej strony powinna ona zaspokajać potrzeby naszych partnerów w ramach Grupy, ale z drugiej powinna być spójna i prosta. Cyfrowe miejsca pracy muszą powstawać w oparciu o opinie pracowników, klientów i użytkowników końcowych. I nie chodzi tu tylko o gromadzenie ankiet, lecz także o automatyczne generowanie sugestii, co należałoby zmienić w naszych systemach.

Czy pierwszym krokiem strategii HIT2023 nie było zbudowanie największego w Polsce magazynu wysokiego składowania?

Owszem, ale inwestycja ta została zakończona jeszcze w roku 2017 r. Obejmuje 26 tys. miejsc paletowych oraz pięć korytarzy, po których przemieszczają się suwnice-roboty. Inwestycja jest bardzo ekologiczna, bo nie generuje hałasu ani zanieczyszczeń, a sam magazyn nie potrzebuje oświetlenia, ogrzewania i jest praktycznie zeroemisyjny. Usprawniony został też znacznie transport samochodowy. Proszę też pamiętać, że automatyczny magazyn wysokiego składowania jest jedną ze składowych naszego nowego centrum logistycznego. Dzięki tej połączonej inwestycji jesteśmy w stanie w niezwykle sprawny sposób obsługiwać wysyłki towaru na cały świat.

Na jakim etapie znajduje się obecnie program Amica 4.0?

Harmonogram składa się z czterech etapów, z których pierwszy, polegający na przygotowaniu strategii, jest już za nami. W tym roku rozpoczynamy etap drugi, który polega na uruchomieniu 10 projektów testowych dotyczących trzech różnych obszarów: klienta w centrum uwagi, optymalizacji łańcucha dostaw oraz automatyzacji procesów wewnętrznych i produkcyjnych, a uzupełniająco również architektury IT. Chociaż są to duże projekty, osiem z nich powinno być ukończonych do końca br., a dwa pozostałe do połowy 2021 r. Trzeci etap zacznie się w III  kw. 2021 r., kiedy nastąpi eskalacja przetestowanych rozwiązań na obszar całej grupy. Przykładowo, docelowe rozwiązanie dla prognozowania sprzedaży będzie najpierw testowane na dwóch rynkach. Jeśli zakończy się sukcesem, to trafi do wszystkich, na których działamy. Po okresie pilotażowym, na podstawie zebranych doświadczeń, będziemy mogli ulepszyć testowane projekty, aby dopiero w docelowym kształcie były wdrażane w całej Grupie.

Najważniejsze ma być, jak rozumiem, hasło „Klient w centrum uwagi”?

Tak. Ma to być odpowiedź na wyzwania związane z personalizacją produktów i komunikacją z użytkownikiem. Warto tu zacząć od przyjrzenia się cyklowi życia produktu, który składa się z procesu projektowania, przygotowywania produkcji, produkcji, sprzedaży, serwisowania i wycofania produktu ze sprzedaży, bo jest on bardzo podobny do cyklu zachowania użytkowników końcowych. Budowa zaawansowanych interakcji z nimi na każdym z tych etapów pozwoliłaby nam na bieżące uzyskiwanie od nich informacji, co w naszych produktach powinno się zmienić. Do tego potrzebne są bliższe relacje klientów z działem serwisowym, wykorzystanie technologii IoT (poprzez np. aplikację o wyrobach) oraz stworzenie platformy do zarządzania danymi dotyczącymi kontaktów z naszymi klientami z zachowaniem, rzecz jasna, poufności danych. Podobne funkcjonalności mają systemy transakcyjne CRM, z tym że większość z nich opiera się na danych historycznych, na podstawie których są podejmowane decyzje. Nam zależy natomiast bardziej na teraźniejszości, bo mając na uwadze, że coraz więcej naszych klientów jest nieustannie online, mogą oni w czasie teraźniejszym przekazywać nam informacje o użytkowaniu zakupionego od nas sprzętu, jego funkcjonalności czy jakości obsługi serwisowej. Tylko wtedy będziemy wiedzieć, jakie emocje się z tym wiążą. W planach jest też uruchomienie systemu predykcyjnego do prognozowania sprzedaży, dającego odpowiedź na pytania, co się może wydarzyć w przyszłości i dlaczego. Dużą wagę przywiązujemy też do stworzenia wspomnianego już cyfrowego bliźniaka, umożliwiającego w sposób automatyczny tworzenie planu operacyjnego w wielu scenariuszach. Dysponując takim narzędziem, nasi przedstawiciele handlowi, będąc u klienta – np. dużej sieci handlowej – mogliby od razu odpowiedzieć mu, czy dana funkcjonalność jest obecnie możliwa do produkcji, a jeśli nie, to kiedy to nastąpi i ile będzie kosztować. Obecnie udzielenie odpowiedzi na takie pytanie może zająć nawet kilka tygodni. W planach jest także stosowanie uczenia maszynowego, które będzie mogło sugerować wpływ różnorakich zdarzeń na sprzedaż danego asortymentu – mówimy tu chociażby o konkretnych świętach, promocjach czy kampaniach marketingowych.

Czy generalnie nie chodzi jednak o to, by znaleźć rozwiązania, które pozwolą szybciej wyprodukować więcej wyrobów?

Oczywiście też. Tutaj bardzo ciekawe są wspomniane już rozwiązania VR, które ułatwią pracę monterom. Sprawny przepływ materiałów poprzez fabrykę oraz plany produkcyjne, kiedy, co i na której linii najefektywniej produkować, zapewniają systemy, które są już powszechnie stosowane na całym świecie – do zarządzania produkcją, utrzymaniem ruchu i środkami trwałymi. My w tym roku chcemy do tego dołożyć uruchomienie inicjatyw związanych z automatyzowaniem procesów wewnętrznych, czyli tych, które wymagają dużego nakładu pracy ludzi, a są częste i powtarzalne. Do ich obsługi można wtedy napisać odpowiednie algorytmy i uruchomić je w tle na przystosowanych do tego robotach. Dzięki temu osoby, które do tej pory były za to odpowiedzialne, będą mogły zająć się czymś z większą wartością dodaną.

Jak to wszystko można podsumować?

Do końca 2021 r. chcemy zakończyć fazę innowacji, podnosząc cyfrowy wskaźnik dojrzałości (DMI) o 106 proc. w stosunku do stanu z roku 2019. W roku 2022, kiedy wybrane rozwiązania będą wdrażane w docelowym kształcie w całej Grupie, wskaźnik ten powinien wzrosnąć o kolejne 35 proc., a w sumie do końca 2023 r. o 178 proc. Przy czym z 500 mln zł przeznaczonych na inwestycje w perspektywie lat 2020–2023 pierwsze 100 mln zostanie wydanych już w 2020 r. Należy podkreślić, że Amica, wspólnie ze swoim partnerem InTeco Business Solutions, nie szuka tylko oszczędności i większej efektywności procesowej dzięki programowi Amica 4.0. Skupiamy się przede wszystkim na zwiększaniu przychodów i potencjału marżowości, także poprzez wzrost zadowolenia użytkowników i naszych partnerów handlowych. Żeby jednak sprzedawać więcej, trzeba też produkować więcej. Dlatego równolegle każdego roku zwiększamy nasze moce produkcyjne.

rozmawiał Wojciech Gryciuk

Polecane artykuły
AktualnościWiadomości

PGS promuje swoją markę piwa BRNX i planuje szerszą dystrybucję w ogólnopolskich sieciach spożywczych

AktualnościWiadomościZegarki

Szkieletowe zegarki - TOP5 najciekawszych modeli

AktualnościWiadomości

Strach przed nową falą pandemii uderzył w giełdy

AktualnościWiadomości

Efektywność rekrutacji – wyniki badania eRecruiter

Zapisz się do Newslettera
Bądź na bieżąco i otrzymuj najnowsze artykuły
%d bloggers like this: