Według badań prawie połowa polskich pracowników nie jest zaangażowana w swoją pracę. Tymczasem to właśnie zespół, któremu zależy na wspólnym wyniku, jest kluczem do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej firmy. Jakiego podejścia i zachowań lepiej więc jako szef unikać, chcąc zbudować oddaną załogę?

Jednym z najbardziej istotnych elementów zaangażowania pracowników jest stopień, w jakim utożsamiają się oni z organizacją, w której pracują. Pozytywnie może wpłynąć na niego tworzenie atmosfery wzajemnego zaufania, indywidualne podejście do każdego pracownika czy też budowanie samodzielności i odpowiedzialności w zamian za system kontroli. Kształtowanie kultury organizacji w oparciu o takie wytyczne wymaga sporo pracy i czasu – zauważa Łukasz Gabryś, trener z firmy szkoleniowo-doradczej Integra Consulting Poland. Jakiego podejścia lepiej się wystrzegać, żeby na starcie nie uczynić tego zadania jeszcze trudniejszym, a nawet niewykonalnym?

Nie mierz wszystkich pracowników jedną miarką

Z punktu widzenia szefa zaangażowanie danego pracownika może przejawiać się poprzez jego podejście do samej firmy, a także wykonywanej pracy zawodowej. Mierzenie wszystkich jedną miarką może prowadzić do błędnego zdefiniowania obszarów, nad którymi warto pracować budując kulturę organizacji opartą na zaangażowaniu. – Dobrze uświadomić sobie, że na przykład osoby w wysokim stopniu zorientowane na karierę, a w niskim na firmę, choć są produktywne, dobrze wykonują swoje obowiązki i dążą do własnego rozwoju, to szybko mogą zmienić pracodawcę. Nie zachęcimy ich więc do pozostania i ochoczego działania, nie dając możliwości poszerzania kompetencji. W sytuacji odwrotnej – gdy dana osoba jest bardziej niż na własnej karierze skupiona na organizacji, jej motywacja w dużej mierze może zależeć od atmosfery w zespole, relacji z przełożonym oraz jego stylu zarządzania. W takim przypadku menedżerowie mają spore pole do inspirowania do rozwoju – mówi Łukasz Gabryś. Ci natomiast, którzy cenią sobie podnoszenie swoich kompetencji, wykazują się inicjatywą, a zarazem są zaangażowani w organizację, stają się niejako ambasadorami firmy i z punktu widzenia pracodawcy są wzorem dla innych. Jeśli nie zostaną docenieni, ich zapał może jednak osłabnąć. Pozostaje jeszcze grupa niezaangażowanych – jej przedstawiciele często mają inne, ukryte cele, jednak przyczyną ich postawy może być także zbyt długa frustracja, która doprowadziła do wypalenia czy demotywacji. Zadaniem przełożonych jest więc rozpoznanie powodów takiej sytuacji i podjęcie działań mających na celu eliminację trudności.

Nie skupiaj się tylko na celach

Przyczyn problemów z motywacją może być wiele, dlatego tak ważna jest analiza obecnej sytuacji. Niektórzy przedsiębiorcy, chcąc osiągnąć jak najlepsze wyniki, patrzą tylko w przyszłość i skupiają się jedynie na celach finansowych. Tymczasem obecnie, kiedy dostęp do technologii i informacji jest powszechny, firmy osiągają przewagę konkurencyjną właśnie poprzez budowanie doskonale współpracujących zespołów i świadomości biznesowej ich członków. Celem przedsiębiorstwa powinni więc być zadowoleni pracownicy, ponieważ to poziom ich satysfakcji z pracy przekłada się na wysokie zaangażowanie i odpowiedzialność za jakość usług i produktu. Najpierw trzeba więc dowiedzieć się, co przeszkadza im w takim podejściu. – Zmiana postaw właśnie w kierunku budowania zaangażowania i odpowiedzialności wśród pracowników wymaga systemowego podejścia i włączenia w działania całej kadry menedżerskiej. Niezależnie jednak od wielkości firmy punktem wyjścia powinna być rzetelna diagnoza zastanej sytuacji, która pozwoli zidentyfikować czynniki mogące powodować zmniejszone zaangażowanie. Dopiero znając obecny stan faktyczny mamy punkt odniesienia, który pomoże w opracowaniu „drogi” dojścia do tworzenia kultury odpowiedzialności oraz jej późniejszego konsekwentnego podtrzymywania. Choć zewnętrzni eksperci są wsparciem w planowaniu i przeprowadzaniu całego procesu, nie zrobią tego bez czynnego udziału menedżerów danej firmy. Ich wkład w definiowanie problemu i oczekiwanych rezultatów powoduje, że później czują się bardziej odpowiedzialni za kształtowanie określonej postawy u swoich podwładnych – mówi Łukasz Gabryś z Integra Consulting Poland. Ważnym elementem pracy nad budowaniem postawy odpowiedzialności jest też precyzyjne jej zdefiniowanie.

Nie oczekuj natychmiastowych efektów wprowadzanych zmian

Wiedząc dokładnie, z jakiego punktu się startuje, a także dokąd chce się dotrzeć, trzeba mieć jeszcze na uwadze to, że trwała zmiana postaw pracowników jest długotrwałym i złożonym procesem. Błędem popełnianym przez niektóre firmy jest pochopne działanie wynikające ze zbyt „płytkiego” przygotowania na zmiany lub też ich wprowadzanie „z klucza”, bez odniesienia do potrzeb, możliwości i specyfiki organizacji, przy równoczesnym oczekiwaniu natychmiastowych efektów zmian. Sukces w ich wdrażaniu zależy nie tylko od pracowników, ale i od stylu zarządzania oraz jasno określonych kryteriów wymagań i sformułowanych wobec nich oczekiwań. Jeśli więc jedynie poinformuje się podwładnych o tym, do jakich celów dąży organizacja, nie tłumacząc jednak, jakie konkretnie aktywności w związku z tym będą od nich oczekiwane, trudno spodziewać się zadowalającego rezultatu. – Na odpowiedzialność umówić się nie można, jednak systemowe działania angażujące przełożonych na wszystkich szczeblach bez wątpienia mogą pomóc ją ukształtować. Wymaga to nie tylko czasu i konsekwencji, ale przede wszystkim, jak twierdzi jeden z najbardziej obecnie cenionych konsultantów zarządzania w Stanach Zjednoczonych, Patrick Lencioni, przezwyciężenia niechęci do informacji zwrotnej. I to nie tej dotyczącej wyników, ale tej odnoszącej się do zachowań. W otwartej komunikacji o postawach pomóc może wzajemne zaufanie przełożonego i pracownika, dzięki któremu obie strony wiedzą, że rozmowa na ten temat ma służyć wspólnemu celowi, a nie wzajemnym oskarżeniom – mówi Łukasz Gabryś z Integra Consulting Poland.

Problemy z zachowaniami zatrudnionych w organizacji osób zwykle poprzedzają spadek wyników firmy, nie należy więc ich lekceważyć. Badania dowodzą związek między wskaźnikami satysfakcji z pracy pracowników a ich zaangażowaniem i odpowiedzialnością. Zespół, którego członkowie na co dzień wykazują się takimi cechami, jest zgrany i nawet bez obecności lidera koncentruje się na osiąganych wynikach oraz założonych wskaźnikach biznesowych, dając przewagę konkurencyjną.