Współpracując już blisko 10 lat z managerami w branży finansowej obserwuję, iż większość z nich wyrobiła u siebie bardzo mocno jedną umiejętność: umiejętność tłumaczenia swoich niepowodzeń. Nieśmiertelna sprzedażowa maksyma Kto chce – szuka sposobu. Kto nie chce – szuka powodu” wydaje się u nich tak mocno zapomniana (lub celowo ukryta). W mojej ocenie przyczyna leży gdzie indziej – w zachowaniach, które wśród tych osób przybierają kształt wręcz patologii. Oto cztery z nich.

Patologia 1: Manager sprzedaży ma uczyć produktu, a nie sprzedaży

W większości firm w branży finansowej specjalizujących się w sprzedaży 80 proc. czasu, jaki poświęca się na rozwój managerów przeznaczanych jest na poszerzanie ich wiedzy produktowej, a tylko 20 proc. na rozwój ich kompetencji managerskich. Efekt? Managerowie sprzedaży są świetnymi bazami wiedzy dla swoich doradców lub partnerów sprzedażowych, ale nie potrafią reagować na bieżące potrzeby ludzi, z którymi współpracują. W konsekwencji nie są skutecznymi liderami.

Jedna z dużych firm z branży finansowej, z którą miałem przyjemność współpracować wychodziła z założenia, że manager przede wszystkim powinien być wsparciem sprzedażowym dla swoich doradców i partnerów. Wszystko byłoby w porządku, gdyby nie definicja wsparcia sprzedażowego”, jaka funkcjonowała w owej firmie. Od managerów wymagało się tam przede wszystkim ogromnej i bardzo szczegółowej wiedzy produktowej, gdyż według firmy – to ich rolą było posiąść ją na jak najwyższym poziomie. W efekcie tego podejścia managerowie byli włączani w długotrwałe i kosztochłonne procesy szkoleniowe.

Nie byłoby w tym nic złego, gdyby to był tylko dodatek do ich managerskiej edukacji”. Niestety na tym w omawianej i wielu innych instytucjach inwestycja w rozwój się kończy. Managerowie mają zbyt mało zachęt do rozwijania swoich umiejętności zarządzania ludźmi. Firma sama nie daje takich możliwości (lub jest to bardzo ograniczone) i w konsekwencji chcąc się rozwijać managersko osoby takie muszą robić to na własny koszt i w wolnym czasie. Podyktowane jest to błędnym przeświadczeniem, iż sprzedawcy i partnerzy sprzedażowi oczekują od managera tylko i wyłącznie wsparcia produktowego.

Z takim podejściem trudno dostrzec, że zmienia się klient i jego oczekiwania odnośnie sprzedawców. Zmianom ulegają także sami sprzedawcy i ich oczekiwania wobec firmy oraz mających być dla nich wsparciem managerów. Manager będący jedynie swego rodzaju encyklopedią produktową to obecnie dla sprzedawców zbyt mało! Firmy sprzedażowe w branży finansowej muszą wreszcie zdać sobie sprawę z tego, iż powinny przygotować swoich managerów do pełnienia zupełnie nowej roli – liderów pielęgnujących u sprzedawców umiejętności miękkie, wspierających ich w rozwoju i pracujących ciągle nad ich wewnętrzną motywacją do pracy.

Patologia 2: Jest duża rotacja – pracownicy przychodzą i odchodzą, ale przecież takie są czasy i prawa rynku.

W branży finansowej niezwykle często napotkać można na bardzo specyficzny tym managera, który ja nazywam „managerem słońce”. To typ który kąpie się w swoim blasku i jednocześnie w bardzo ograniczony sposób dzieli ten blask na swój zespół sprzedawców. Powód? Przekonanie, że nie warto poświęcać czasu i energii zespołowi, którego członkowie tak za długo w firmie pracować nie będą.

Managerowie typu słońce” wychodzą z założenia, że większość sprzedawców to satelity, krążące od jednej firmy do kolejnej (za każdym razem podbijając stawkę za swoją pracę). Sprzedawcy satelity ulegają przeświadczeniu, że skoro z miesiąca na miesiąc mają coraz większe doświadczenie, uprawnia ich to do coraz większych oczekiwań płacowych. Managerowie utwierdzają ich tylko w tym przekonaniu, akceptując ich ciągłą rotację.

Firmy nie zdają sobie sprawy z tego, jak bardzo takie zachowanie managerów uderza je po budżetach. Co więcej, koszty związane z rotacją pracowników spowodowanej ich odejściami zaczęły traktować jako wydatki nieuchronnie wpisane w prowadzenie biznesu. Tak firmy jak i managerowie zakładają, że odejście części osób z firmy jest normalnym zjawiskiem, z którym nie da się wiele zrobić, bo przecież „tak było zawsze”.

Kiedy pytam managerówF o to, dlaczego tak rzadko inwestują w swoich ludzi, słyszę często jedną odpowiedź: Nie mamy budżetu a szkolenia są drogie”. Tymczasem szacunki mówią, że koszty rekrutacji, zatrudnienia, przygotowania do pracy oraz odejścia pracownika to dla firmy od 50 proc. do 100 proc. rocznego wynagrodzenia danego pracownika. Tym bardziej dziwi fakt, jak łatwo firmy księgują te koszty jako zło konieczne, podczas gdy powinny zastanowić się jak ten stan rzeczy zmienić.

Tymczasem wystarczy, że firmy oraz zarządzający w nich managerowie zaczną spełniać oczekiwania pracowników odnośnie miejsca pracy. Nie jest to wcale takie trudne, jak by się mogło wydawać i nie musi wiązać się z inwestycjami. Obecnie większość pracowników (szczególnie tych z młodszego pokolenia) oczekuje na bieżąco informacji zwrotnej odnośnie realizowanych przez nich zadań. Opanowanie przez menedżerów umiejętności z tym związanych pozwoli zmniejszać prawdopodobieństwo odejść pracowników z firmy. Nowe podejście menedżerów ma szansę doprowadzić do zwiększenia zaufania pomiędzy zarządzającymi i podwładnymi, co przełoży się na zatrzymanie rotacji w firmie.

Patologia 3: Cicha akceptacja przez managerów dla bylejakości” sprzedawców – mam ludzi jakich mam i nie ma co wymagać zbyt wiele.

Firmy zajmujące się sprzedażą produktów i usług finansowych, bardzo często spadki wyników sprzedażowych tłumaczą po pierwsze – złą jakością klienta, a po drugie – złą jakością sprzedawców. Najgorsze jest to, że zarówno jeden jak i drugi powód swoich trudności akceptują i traktują jak zło konieczne. Bardzo rzadko obok tych wniosków usłyszeć można propozycję rozwiązania.

Szczególnie zastanawia mnie zawsze fakt, iż większość managerów wychodzi z założenia, że nie mają żadnego wpływu na to, by ten stan rzeczy zmienić. Panuje powszechne przeświadczenie, że skoro sprzedawca jest przeciętny” to nie ma możliwości by od niego dużo wymagać, bo wtedy jeszcze nie daj boże odejdzie z pracy i dopiero będzie problem!

Zaobserwowałem, że argument ten jest przez managerów wykorzystywany jako uzasadnienie spadków sprzedaży (bo przecież z takimi sprzedawcami to nie da się sprzedawać więcej”) oraz jako wytłumaczenie swojego ciągłego obłożenia pracą (gdybym miał lepszych sprzedawców mógłbym pracować lepiej, ale muszę im poświęcać więcej czasu niż powinienem”).

Jako były przełożony zespołu sprzedażowego i trener zajmujący się motywacją i zwiększaniem efektywności pracy zespołów mogę powiedzieć z całą odpowiedzialnością – nie ma przeciętnych” sprzedawców – są tylko przeciętni managerowie! Jeśli nie chcesz aby twoi sprzedawcy byli przeciętni, nie traktuj ich tak! Pracuj z nimi nad rozwojem ich umiejętności i kompetencji sprzedażowych. Wykorzystuj do tego „Training On The Job” – bardzo skuteczną metodę na doskonalenie umiejętności sprzedażowych. Metoda ta pozwala na bieżącą (żywą) obserwację zachowań sprzedawcy, jego elastyczności i swobody prowadzenia rozmowy sprzedażowej a także jego umiejętności reagowania na obiekcje klienta.

Oprócz tego metoda ta umożliwia udzielanie sprzedawcy na bieżąco informacji zwrotnej oraz dzielenia się przez managera pomysłami i propozycjami udoskonalenia procesu sprzedaży. Dzięki temu sprzedawcy od razu dostają od swoich managerów solidną porcję wiedzy oraz wskazówek, które mogą od razu wdrożyć w swojej pracy. Bardzo szybko przekłada się to na wzrost ich sprzedażowej pewności siebie, oraz na skuteczność i efektywność rozmów handlowych – a w rezultacie na lepsze wyniki finansowe.

Patologia 4: Przeświadczenie, że jedynym sposobem na skuteczną sprzedaż jest „sprzedażowy striptiz”

Z moich obserwacji wynika, że sprzedawcy nagminnie nadużywają możliwości obniżenia klientowi końcowej ceny produktu lub usługi i uważają to za jedyny argument mogący zatrzymać u nich klienta. Z drugiej strony bardzo często wykorzystują cenę jako powód do tłumaczenia niskiej opłacalności poszczególnych transakcji (gdybym nie zszedł z marży klient by nie kupił, bo konkurencja ma taniej”). Problem ten dotyczy nie tylko branży finansowej.

Aby sprawdzić prawdziwość tych tez przeprowadziłem drobny eksperyment. Udałem się do 10 przypadkowych salonów samochodowych z zamiarem nabycia samochodu dla firmy. Ku mojemu przerażeniu po usłyszeniu od sprzedawcy pytania: Jakiego samochodu Pan szuka?” w 9 przypadkach na 10 od razu dowiedziałem się o możliwym rabacie, gdybym zdecydował się na zakup właśnie w tym salonie! Tym bardziej przerażające jest to, że po pierwsze – na początku rozmowy w ogóle o żaden rabat nie pytałem, a po drugie – średni rabat jaki uzyskałem wyniósł 21 proc. Na jego uzyskanie potrzebowałem przeciętnie ok. 3 minut! Niepokojące jest to, iż w 3 przypadkach naszej rozmowie przysłuchiwał się przełożony obsługującego mnie sprzedawcy – i niestety na przysłuchiwaniu się jego rola się kończyła.

Zacząłem zastanawiać się z czego wynikała taka bierność obserwowanego przeze mnie kierownika/managera i bardzo szybko przypomniałem sobie wiele podobnych przypadków w branży finansowej. Za drogo” to bodajże ulubiona obiekcja klientów i tak powszechna, że rozmowa handlowa bez tej obiekcji jest uznawana za co najmniej dziwną, a klient za co najmniej nietypowego.

Zacząłem obserwować sytuacje, w których sprzedawcy chcąc niejako uprzedzić klienta, zanim sam zacznie mieć obiekcje co do ceny, podnoszą ten temat i od razu oferują duże rabaty – pomimo tego, że klient jeszcze nie zdążył odnieść się do ceny produktu lub usługi. Takie wychodzenie przed szereg przez sprzedawcę powoduje, że klient zaczyna automatycznie utwierdzać się w przekonaniu, że to właśnie cena jest dla niego najważniejsza (a jeżeli nawet nie najważniejsza, to na pewno jest za wysoka). Efekt: sprzedawca popełnił właśnie sprzedażowe samobójstwo.

Sprzedawcy tak bardzo chcą szybko domknąć sprzedaż, że zapominają o tym, iż dla większości klientów dużo ważniejszy jest jeden z dwóch innych czynników: pragnienie i chęć posiadania produktu lub strach przed stanem braku posiadania produktu. Jeżeli sprzedawca potrafi u klienta wzbudzić chęć posiadania, to jest bardzo duże prawdopodobieństwo, że poradzi sobie także z ceną. Jeśli jednak nie wzbudzi u klienta pragnienia posiadania produktu, to każda jego cena będzie się wydawać klientowi za wysoka. Sytuacja analogicznie ma się do czynnika zakupowego u klienta jakim jest strach przed stanem braku posiadania produktu.

Managerowie akceptując opisane patologie w swoich firmach i zespołach narażają pracodawców na wymierne straty finansowe (spowodowane odejściami pracowników, potrzebą ich permanentnej rekrutacji i wdrażania, niską wydajnością i efektywnością działań) ale także siebie na ryzyko coraz bardziej wyczerpującej i mało efektywnej pracy.

Akceptacja nieprawidłowości wpływa niekorzystnie także na samych sprzedawców, odbierając im chęci do ciągłego doskonalenia i zwiększania poziomu swoich umiejętności sprzedażowych. Wpływa to niestety także na jakość i wielkość sprzedaży a w rezultacie na wyniki finansowe firmy.

Jesteś menadżerem w sprzedaży? Pamiętaj:

  1. 1.Wiedza produktowa jest bardzo ważna, ale nie najważniejsza. Rozwijaj swoje umiejętności managerskie, by być dla swoich sprzedawców i partnerów sprzedażowych realnym wsparciem i skarbnicą praktycznych rozwiązań, dzięki którym zaobserwujecie wspólnie wzrost sprzedaży oraz jej efektywność. Czas, jaki poświęcasz pracy ze swoimi sprzedawcami lub partnerami sprzedażowymi wykorzystuj przede wszystkim na dzielenie się z nimi sprawdzonymi sposobami na pozyskiwanie klientów, trening rozmowy sprzedażowej oraz umiejętności radzenia sobie z obiekcjami klientów. Zyskasz nie tylko w oczach swoich sprzedawców – jako specjalista od rozwiązań, dzięki, którym zaczną sprzedawać lepiej. Zauważą to – i mam nadzieję docenią – także Twoi przełożeni.
  1. 2. Łatwiej i taniej dla firmy jest zainwestować w pracownika niż pozwolić mu odejść!Inwestycja w rozwój pracowników jest dla firmy kilkukrotnie tańsza niż odejścia, a daje dodatkowe, nieporównywalnie lepsze dla firmy efekty. Sprawdź jak to wygląda u Ciebie w firmie: ilu pracowników odeszło w pierwszej połowie tego roku? Po pomnożeniu tej liczby tylko przez 50 proc. ich rocznego wynagrodzenia przekonaj się ile pieniędzy straciłeś. Na co mógłbyś te pieniądze zainwestować, by tych pracowników zatrzymać?
  1. 3. Nie chcesz mieć przeciętnych pracowników? Nie traktuj ich jako przeciętnych!Twoje zadanie to praca nad ich kompetencjami, rozwój ich umiejętności. Inwestuj w to swój czas. Przełoży się to nie tylko na wzrost sprzedaży i ich zadowolenia z pracy, ale także na postrzeganie ciebie jako odpowiedzialnego managera.
  1. 4. Pracuj ze swoimi sprzedawcami nad umiejętnościami wzbudzania u klienta pragnienia posiadania (lub strachu przed stanem braku posiadania produktu).Przeprowadź ze swoimi sprzedawcami eksperyment: poproś ich o wypisanie w punktach wszystkich argumentów, które powinni użyć, by zniechęcić klienta do zakupu. Po wynotowaniu ich wszystkich argumentów poproś, by w kolejnym kroku przygotowali kontrargumenty zbijające poprzednio postawione. Dzięki temu ćwiczeniu Twoi sprzedawcy zaczną trenować umiejętność wzbudzania u klienta pragnienia posiadania produktu, który chcą mu sprzedać.

Jarosław Pudełek, Cztery P